采购谈判(PPT 169页)(1)

采购谈判模块三谈判过程内容框架模块一谈判准备模块二谈判财务分析工具模块四谈判有效性行为模块一谈判准备谈判不同阶段（第一章）了解供应商（第二章）市场分析（第二章）供应商SWOT分析（第三章）谈判法务（第三章）供应风险评估（第三章）模块二谈判财务分析工具固定与可变成本（第四章）盈亏平衡分析（第四章）直接与间接成本（第五章）成本模型（第五章）供求分析（第六章）模块三谈判过程谈判目标与战略（第七章）谈判管理（第八章）建立谈判议价地位（第七、九章）说服战略战术（第九、十章）谈判结束（第十一章）模块四谈判有效性行为谈判语言与非语言技巧（第十二、十三章）优秀谈判者（第十四章）有效性提问（第十二、十五、十六章）国际背景下谈判实践（第十六章）电话谈判（第十七章）与内部客户谈判（第十八章）谈判绩效评估（第二十章）学前介绍内容提要、考纲学习目标（各章）实战、自测（各章）复习题（最后）几句话共享学会框架体系和知识点“不求甚解”（翻译，知识积累，经验）时刻把手保持要举的状态用自己和别人的大脑（善于思考、讨论）,而不是教材的“标准答案”第一章谈判概述1.1.1谈判定义牛津字典（讨论、协议、价值、克服困难）Tracy(1995)（组织、信息交流、行为协议）Lewicki(2003)（各方寻求可接受方案过程）Morley&.Stephenson(1977)（讨论、联合行动、达成解决争议的协议）广义和狭义的谈判—见文件夹《补充材料》模块一谈判准备第一章谈判概述1.1.2谈判特征—见文件夹《补充材料》双方或多方存在一致意见和冲突议价过程（报价、还价、让步、达成）信息交换影响技巧和说服技巧各方达成协议的能力通过谈判获取更多结果有形和无形的结果实战（1.1）+自测（1.1）模块一谈判准备第一章谈判概述1.2谈判不同阶段——实战（1.2）模块一谈判准备阶段1准备阶段2建立关系阶段3信息收集阶段5出价（招标）阶段7实现交易阶段6结束交易阶段4信息使用第一章谈判概述1.3谈判模式——合作性方法（Collaborativeapproaches）扩大馅饼（夸大利益）滚木头（互相吹捧）不明确补偿架桥降低成本模块一谈判准备第一章谈判概述1.3谈判模式——分配性方法（Distributiveapproaches）一方获胜一方失败针锋相对竞争性或强硬性谈判以冲突和矛盾为特点更多谈判模式—见文件夹《补充材料》模块一谈判准备第一章谈判概述1.3不同谈判模式结果分析模块一谈判准备双方都是买方失败赢家卖方胜利卖方失败双方都是买方胜利输家赢输赢输买方（或者雇主）第一章谈判概述1.4不同谈判方法比较分析实战1.4不同谈判方法分析表1.2不同谈判风险分析表1.3自测1.4模块一谈判准备第一章谈判概述1.5不同谈判方法应用分析从短期（交易）到长期（关系）的情形实战1.5自测1.5本章复习题模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织中采购的作用日益增加组织所处的市场不断变化采购面临着诸多的挑战供需双方存在价值差异环境对谈判的影响日益增加组织内部影响谈判决策过程的因素模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织中采购的作用日益增加采购部门从单纯地依据一张约定的规格采购转变为更广泛、更具战略性地将重点放在顺畅地供应原材料，从而为最终消费者提供有价值的产品和服务。模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织所处的市场不断变化大部分组织越来越依赖外部采购；越来越重视与供应商的合作以确保供应；越来越重视整合供应商。模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）采购面临着诸多的挑战先进的技术质量与客户关注全球化内包与外包战略成本管理供应商关系开发与网络管理价值链与增值焦点模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）供需双方存在价值差异利益看法厌恶风险时间选择议价势力模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）环境对谈判的影响日益增加模块一谈判准备第二章了解供应商2.1谈判环境（了解环境对谈判的重要性）组织内部谈判决策过程影响因素决策制定部门的期望影响购买过程的因素决策过程和冲突解决供应商及所处环境模块一谈判准备第二章了解供应商2.2谈判不同阶段（的工作重点）合同签署前了解供应商构成、与组织产品和服务相关的市场数据、环境对未来供应的潜在影响。制定供应的规格及大概的合同条款。模块一谈判准备第二章了解供应商2.2谈判不同阶段（的工作重点）合同谈判中了解供应规格的具体规定、详细的合同条款。确定供应条款和条件，还可能有正在进行的供应安排。模块一谈判准备第二章了解供应商2.2谈判不同阶段（的工作重点）合同签署后相关绩效数据、市场力情况及对未来供应关系的影响。模块一谈判准备第二章了解供应商2.3波特五力模型模块一谈判准备现有对手的竞争SuppliersS.PP.EBuyers第二章了解供应商2.4PESTLE框架政治经济社会文化技术法律法规环境生态模块一谈判准备第三章谈判准备3.1.1Kraljic采购情况风险模型模块一谈判准备（低）供应风险（高）（低）财务影响（高）常规物资瓶颈物资杠杆物资战略物资第三章谈判准备3.1.2Drummond与Ensor采购情况风险模型常规产品——低风险程序问题产品——采用风险性能问题产品——需求与兼容性风险政治问题产品——‘所有权’风险模块一谈判准备第三章谈判准备3.2SWOT优势(内部)劣势(内部)机会(外部)威胁(外部)SWOT在谈判中的应用分析模块一谈判准备第三章谈判准备3.3法律框架——各类条款明示条款默示条款法定条款不合法条款法律纠纷的赢家模块一谈判准备第三章谈判准备3.3法律框架——谈判中应考虑的法律问题合同法律（包括各类法规、行政条款）可能直接影响谈判协议的条款和条件争端解决机制（包括法律适用）模块一谈判准备第三章谈判准备3.3法律框架——相关法律1979年货物销售法案1982年货物和服务供应法案1998年数据/资料保护法1973年公平交易法1980年竞争法1977年不公平合同条款法案1980时效法/限制法自测题3.3模块一谈判准备第三章谈判准备3.4供应商投标分析——DTI对投标的规定所有供应商应该平等对待为评估设立清晰的商业、技术和财政标准公平评估，避免商业一致性（？）公平评估，避免以技术为基础满足规格要求能力（？）以成本为基础公平评估根据客观标准对所有竞标者进行分析？项为有问题项模块一谈判准备第三章谈判准备3.4供应商投标分析——PTN标后谈判PTN让竞标过程更具弹性，在需要进一步评估时使用。PTN使用的通常情况：对于大于£100K的定单不明确的规格有限的多样性长期供应价格与市场冲突可能存在勾结模块一谈判准备第三章谈判准备3.4供应商投标分析——采购方关于标后谈判的考虑因素PTN的收支分析PTN与时间PTN与将来的供应环境影响PTN相关的法律PTN是否涉嫌道德问题模块一谈判准备第四章财务工具4.1.1成本固定成本——不随产量而变化（租金，固定费用）成本——随产量而变化（原料）总成本——所有成本之和原材料成本，电费支出，雇主责任险模块二谈判财务分析工具模块二谈判财务分析工具第四章财务工具产量成本总成本固定成本可变成本第四章财务工具4.1.2半可变（半固定-混合）成本半可变成本兼有固定成本和可变成本，例如电话，包括“固定成本”因素（接电话线时的费用）和可变成本因素（使用时的费用）。可变成本计算——（两种产量水平上的）总成本差除以产量差固定成本计算——总成本-总可变成本表4.1与实战4.1谈判准备阶段，固定成本与可变成本的重要性是什么？从哪里能够了解到关于所购产品与服务实际成本的数据？模块二谈判财务分析工具第四章财务工具4.2定价方法标高定价法—第五章全成本定价法—（固定成本+可变成本+百分比利润）差益/边际定价法—只计算可变成本什么时候使用差益/边际定价法？与使用差益/边际定价法的供应商谈判时要注意什么？模块二谈判财务分析工具第四章财务工具4.2开放账本什么时候使用开放账本？优点：公开性减少冲突更注重谈判技巧关注双方的价值进一步发展关系的潜能使用开放账本潜在影响是什么？模块二谈判财务分析工具第四章财务工具4.3盈亏平衡分析（实战4.3，自测4.3）模块二谈判财务分析工具产量成本总成本销售收入收支平衡点第五章财务贡献分析5.1定价与总成本直接成本—直接关系到特定产品或服务，例如原材料、劳动力和开支（主要成本）。间接成本—不能直接关系到特定产品或服务。车间管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，水电费等。模块二谈判财务分析工具直接原材料直接劳动力直接开支主要成本制造的一般管理费用生产成本行政、销售和配送费用总成本++++第五章财务贡献分析5.1制造组织的成本模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——一般管理费用分摊生产销售和配送行政边际成本与分摊成本有何联系？谈判什么情况下使用分摊成本法？模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——供应商订价考虑因素销售量增加收益率提高参与竞争，获取竞争优势谈判中了解供应商动机有何意义？模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——采购方价格转换成本把新产品并入组织的生产或运营当中产生的成本采购方需要设定新的采购安排或许采购方还需要培训或其他支持或许还需要和供应商产品配套的额外的设备模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——以成本为基础定价的重要性可帮助确定用以抵销成本的销售量；使用价格比较来指导竞争；一旦价格发生变化，可以确定出抵消该变化的销量；可帮助确定不同价格水平上的产品回报率。模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.1定价与总成本——以成本为基础的定价对谈判的帮助可帮助确定谈判范围，如主要成本，劳动力；可帮助确定转换成本（发生的话）；可帮助确定谈判中价格的范围；可帮助确定不同情况下的利润情况，这有助于实现谈判目标。模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.2供应链中的产品和服务原材料辅助材料半成品零件制成品资本设备保养、维修、运作（MRO）服务模块二谈判财务分析工具通过有效的谈判，采购可以实现为组织供应链增值。第五章财务贡献分析5.2采购对组织职能的贡献模块二谈判财务分析工具通过有效的谈判，采购可以提供可行的供应，帮助组织满足客户需求。客服销售、营销、配送生产研发采购对组织职能部门的作用第五章财务贡献分析5.2JIT采购对组织的贡献减少库存控制和储存成本降低老化的风险，从而较少浪费减少持有库存成本降低必要投资如果产品质量得到改善，可以降低总成本模块二谈判财务分析工具第五章财务贡献分析5.3成本模型模块二谈判财务分析工具采购者的价格(销售价格)利润一般管理费用间接营销间接制造直接营销成本直接劳动力成本直接原料成本第五章财务贡献分析5.3成本模型——定价逻辑环最低价格（边际成本）模块二谈判财务分析工具什么价格？数量多少？定价逻辑环说明以成本为基础的定价只考虑了销售量、价格、成本与利润，而没有将供应增加影响市场需求，进而影响价格考虑在内。同样，也没有考虑生产中的经验曲线和需求弹性，这在下一张讲解。第六章谈判财务背景6.1经验曲线模块二谈判财务分析工具£价格量经验积累单位成本经验曲线说明随着产量的增加，生产效率会提高，进而成本会降低。不过，该说法是一个比较简化的描述。实际上，成本与很多因素有关，如质量、服务等。因此，随产量增加经验的影响是趋缓的。第六章财务贡献分析6.1需求的价格弹性需求的价格弹性：需求波动比价