采购谈判培训

谈判的利润杠杆作用采购成本占销售额比净利润率谈判降低采购成本净利润提升杠杆作用采购占销售的50%10%1%5%1：55%1%10%1：103%1%16．6%1：16.6采购占销售的70%10%1%7%1：75%1%14%1：143%1%23.3%1：23.3采购谈判的杠杆效应企业利润率销售谈判提高价格净利润提升%杠杆作用20%1%5%1:515%1%6.6%1:6.610%1%10%1:105%1%20%1:20销售谈判的杠杆效应谈判的利润杠杆作用谈判的范围每个人都有他的谈判立场如果他一再坚持，我可以给他$4500但不能再高了我的卖价可不能低于$4300否则就不划算了。例如：购买一辆二手车你车主谈判立场理想的理想的协议可能在此处达成$4800$4300谈判的范围回落卖方$4500$4200买方回落最有可能的成交价格?谈判的实质:利益的分割XYZA方B方MinMaxA方XX+YB方ZZ+Y对利益分割的思考•公平的主观性——双方满意图3-3图3-2图3-1谈判为了获胜理想的协议$4800$4300谈判的范围回落卖方$4500$4200买方回落理想的谈判包括使交易的达成尽可能接近你理想的目标谈判高手可以挑战的极限熟练的谈判手能够在谈判过程中成功地改变对手的回落目标，来取得最后的胜利谈判是一种力量的搏弈•谈判的天平向谁倾斜?你对手谈判成功的关键点•1.信息（信息的全面了解是一切谈判的基础）•2.对象（剔出不合适对象能节约大量的时间）•3.步骤（周全准备的方案能带来成功的信心）•4.时机（把握好进攻与防守的时机取得主动）•5.环境（环境的改变能起到意想不到的作用•6.技巧（各种技巧的实施能带来巨大的成功）谈判常见三个失败原因•1.没有找出对方的需求2.没有厘清己方的需求3.持有非赢即输的想法谈判的全流程六步•1.准备--如何获取信息以及如何处理这些信息•2.开始--建立良好的关系，进行开场陈述•3.探索--相互交换信息•4.试验--试验提出的计划，发出信号并对信号作出反应•5.讨价还价--寻求解决问题的方法，相互让步，解决矛盾•6.结束--达成协议，结束谈判谈判的六个阶段•阶段主要活动•1.准备和计划确定你的目标•获取相关的背景信息决定•谈判策略和谈判手法•2.开始建立良好的关系•进行开场陈述•3.探索提出问题并仔细倾听•提供并接收信息谈判阶段•阶段主要活动•4.试验提出并接受建议•发出并接受信号•5.讨价还价探求问题的解决之道•处理矛盾•6.总结和确认学习经验•为下次作准备谈判的经验之谈•1.假如你得到的不多,是因为你想要的太少!•2.不要认为不可能,事事都有谈判可能!•3.既然不能偷和抢,也不能骗,就只能靠谈判!•4.谈判不是小技巧,而是利润倍增器!•5.谈判成功最重要的法则是,让对方先开价!•6.谈判赢在最后的5分钟!•7.让对方赢吧,我们只需要利!•8.谈判可以赢所有的人,但你赢不了自己!•9.只有自己无权决策的人,才是谈判中最有主动权的人!•10.最高的境界就是不谈判!1、制定谈判战略类别采购目标潜在的谈判杠杆因素产品•保证矿石品位符合**的要求•保证矿石粒度符合**的要求•因矿石品位而异的价格折扣•因矿石粒度而异的价格折扣供货•确保在与预测偏差20%的范围内保证供货•最低运输成本•供货量和时间的保证•卸车时间保证•协助优化运输价格•实现比市场价低5%的采购价格（12.51元/吨，包括破碎费和过磅费）•价格保护战略避免市场波动•成本结构分析•付款条件•价格子项谈判•最低到位价格比较•采购量的扩大•签订长期供货合同示例—石灰石根据前面的供应市场分析和SWOT分析，在下表中记录**的采购目标。采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑供应商的目标！制定谈判战略谈判战略表—石灰石供应商X（竞争性选择供应商）谈判点谈判出发点最想要的结果可接受的目标最低接受标准最优替代选择总价格—货款—运费—包干价30.50元/吨理由：从到位价的角度，**可以取得更低成本的石灰石31.52元/吨理由：目前已经实现10.32元/吨的最低价（不包括装车费和过磅费）32.00元/吨32.30元/吨理由：目前通过前期谈判已经实现的价格29.00元/吨理由：白羊圈的报价由于运输近而较低（核实供货可能性）矿石品位•CaO含量稳定在51%以上•若品位不稳定，相应扣除货款和运费（每下降1%扣除5%货款）矿石粒度•粒度控制在250mm以下•若粒度不符合要求，相应扣除货款和运费运输服务•能够及时出货，不造成运输车辆的等待同时，将明确定义的谈判目标制作成如下所示的“谈判战略表”。附件：石灰石采购谈判准备示例—石灰石成功的谈判需要事前充分的准备！2、定义谈判角色谈判不仅仅是采购部门的单独行动，更是一个企业整体的行动，因此需要来自各个部门的人员组成合适的团队，准备谈判资料和参加谈判。通常，谈判准备小组需要来自以下部门的人员支持：•采购：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集供应商的信息；•财务：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成及其合理性；•物流：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购成本的最低；•生产/技术：共同确定供应商评估要素，保证采购物资的可操作性。但是，值得指出的是，来自生产/技术部门需要避免所定的评估要素及其标准使得仅有原来的供应商能够满足要求，这样就实现不了扩大供应商的选择范围，获得采购成本的降低。定义谈判角色在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。•主管发起人—来自高官层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判订立基调；仅在谈判开始时进入谈判室，不参加具体的谈判过程•首席谈判员—引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判的进程•第二谈判员—扮演“红脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场•内部客户[可选]—可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提供意见和建议•信息分析员[可选]—对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析等有全面的了解；对供应商情况、竞争和市场因素充分了解•战略制定者[最好有]—了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时喊暂停•记录员—对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书面记录需要注意：•一个人可以同时扮演多个角色•谈判准备小组的人员和谈判小组的人员可以一样，也可以不一样；但是必须保证其中几个是不变的，以确保信息的完整传递确认共同的谈判目标组成谈判小组后，还需要在内部确定共同的谈判目标，确保实施过程中信息发布的一致。•确认团队宗旨和目标–该做什么和为什么（宗旨、战略）–明确的谈判范围–谁参加？（谈判组成员名单）•确定积极的时间计划和激励目标–较高的目标促进产生“非常规”的思考，但必须在现实允许的范围内–积极的行动计划•我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？–系统和零配件供应商–物流、地域范围–技术标准、技术实力–其它因素•我们的节省目标是什么？•我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型？–考虑潜在供应商的未来技术发展–我们会接受回购还是会引入新的挑战者？–我们是否准备好摆脱现有的供应商来引入其竞争对手呢？4、设计供应商回应表供应商可能提出的问题我们的答案•多少供应商应邀参加谈判？•应邀参加的供应商数量在这个阶段没有固定•最终决策会只考虑价格因素吗？•考虑因素包括成本、质量和交货等情况•谁是**方最终的决策者？•总裁会做最后的决策•谈判一共要进行几轮？•谈判没有固定的轮数•我们在最后一轮报价中的排名怎么样？•供应商的计分卡表明其整体竞争力•什么时候会签合同？•合同会在明年初签署•.....在开始与供应商谈判前，还需要对供应商在谈判过程中可能提出的问题准备统一的回答，避免谈判小组内出现不同的声音—仔细考虑哪些问题适于回答并留有回旋的余地。可以采用头脑风暴的方法，利用以往的经验，站在供应商的立场上，充分考虑可能出现的问题设计供应商回应表并对供应商可能提出的反对信息进行充分的准备。问题价格产品服务其它要素预计的供应商反馈相关的回应必要时的让步优先考虑的事情设计供应商回应表“红旗”:露掉或没有经过核实的信息，不确定性或薄弱环节供应商：该方案的估计价值销售者/职位和我们做生意的益处12345销售者/角色此销售者所关注的问题销售者对我们MDO的接受能力“对每一个销售者，什么是…”谈判战略表解决他们所关注的问题的好处益处t“可能在谈判中会出现的”•••••谈判问题/杠杆因素的总结关注问题问题相对I重要性123456供应商目标/标准信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)•••••能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动供应商的竞争对手竞争对手的优势我们可充分利用的竞争对手的劣势•••购买力量“我们的要求相对于供应商的现有实力”••其他SG购买者的要求目标参与者时间谈判过程的计划所选信息（使用单一字或短语）“哪些重复信息可以最好地提高我们实现MDO的可能性”其它因素（形象…）•谈判战略表是很有用的工具5、制定谈判的时间计划正式的谈判还需要严格的时间计划，确保谈判受控。•地点?–第一次会议应该在**举行–接下来的会议可以在供应商的地点举行以表明合作的诚意，或去检测一下供应商的设施•时间?–谈判组是上午状态最佳？还是午饭后？–准备充分和效率之间如何取得平衡？–一天要进行几轮谈判？•谈判顺序？–是平行式还是按一定顺序组织谈判？–有没有需要优先考虑的谈判内容？–有没有需要优先考虑进行谈判的供应商？轮次第一轮第二轮第三轮第四轮目标•明确定价的基础•成本细分•重申节省成本的需求•根据细分的成本降低单位价格•增加交易量折扣•谈判非价格因素•谈判未解决的问题•就合同结构达成一致意见时间形式•电话和传真•会议—谈判组•会议—谈判组•会议—谈判组—法律顾问原则•坚持降价的出发点，没有让步•适当让步，但是是有条件的让步•要掌握让步幅度，不能一次过大•适当让步，但是是有条件的让步•要掌握让步幅度，不能一次过大•最终达成协议时还必须保持警惕，避免做出重大让步制定谈判的时间计划并制定严格的谈判顺序。示例时间视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮6、设计供应商报告最后，还需要设计向供应商展示或介绍的材料，视谈判对象的具体情况，可以采用书面和口头的形式表达—对于器材配件的供应商，建议采用书面的形式准备材料，而对于原燃料的供应商则可以采用口头表达的形式。•会议的目的•**的要求•重述供应商的机会•评估供应商的报价在谈判开始之前，还应当将相关的重要情况如谈判的目标等情况向负责的高官层做相关的报告，以得到他们的认可。这样，在正式谈判之前，确保下列材料都已经准备完毕：•供应商评估结果•五种力量分析/SWOT分析•谈判战略表•谈判时间计划•谈判组成员角色的确定•谈判战术工作表•供应商报告机遇只给有准备的头脑！7、实施谈判实施谈判是不断接受供应商的反馈，并根据需要修改自身的目标的过程。通常可以遵循如下的谈判进程安排：结束探讨方案介绍性报告开场•主管发起人致欢迎词，设定基调•谈判组介绍•会议安排—会议目标—谈判日程和时间安排—谈判的基本原则•简要介绍**的观点—本次谈判的目的及其原委•供应商简述—公司背景、产品范围、生产设备、规模等情况...•交流我们的立场（想要）•供应商方案报告（强调）•明确未解决的问题（技术/商务）•评估供应商的反映和灵活性•强调达成协议的领域•就不能达成一致意见的问题进行讨论—对事不对人—避免“鸡生蛋、蛋生鸡”循环•留下谈判时不能解决的问题•总结会议的主要问题—获得一致的领域/内容—未解决的问题•确认下一步的工作和各方要做的工作及日期解决问题谈判的过程中很大程度上是一种心理的较量，我们一定要有耐心，以事实说话实施谈判在谈判的过程中，还需要专业化的表现：专业•要准时到达并不离开会场•准备好所有有用的材料（报告用的幻灯片、供应商信息询问书/询价书、宣传册和计划方案、分析表等等)•对会议的目标做好充分的准备•使用合适的工具（投影仪、纸板等）保持对会议的控制•根据会议日程，在超过时间前转到下一个话题。可以使用计时器控制时间•确保供应商了解主要问题：不要在乎重复•首席谈判代表