北大纵横—安徽鑫科鑫科材料管理诊断-最终稿

北京北大纵横管理咨询公司二零零五年十一月机密安徽鑫科新材料股份有限公司管理诊断报告（修改稿）Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页导读组织诊断综述人力资源诊断结论与建议Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页鑫科公司通过发行上市和资产重组，引入民营资本，业务快速增长，成为铜材加工领域的生力军时间•鑫科抓住机遇，2000年10月上市成功，公司品牌影响力稳步扩大，逐步发展成为国内知名的铜加工企业。在以上市作为国企脱困手段的思维背景下，公司募集资金为大股东长期占用，错失了公司快速发展的大好时机•飞尚集团收购恒鑫集团间接控股鑫科材料公司，为新科注入了活力，并先后投资3亿多元，投资高精铜带项目，扩建异型铜材项目，使鑫科逐步摆脱困境，发展提速2001-20022000以前销售额/利润（万元）年度2002-20052000年2001年2002年2003年200471598/278669825/300184626/419.799779/1221169331/1593•经营状况不佳的芜湖恒鑫集团于98年将内部较好的资产整合，成立鑫科公司，当时的指导思想是“让一部分人先逃出去”。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页鑫科公司抓住历史机遇，经历三个发展阶段，为公司今后发展奠定了基础芜湖冶炼厂成立恒鑫铜业集团，从事铜冶炼、加工和贸易鑫科材料公司成立，从恒鑫集团分离出来，发行上市，进一步扩大市场规模1、芜湖冶炼厂是安徽芜湖有影响的国营企业，走过辉煌的发展历程2、以芜湖冶炼厂为核心成立恒鑫铜业集团，奠定了铜冶炼、加工、贸易的国有集团的业务基础，公司业务稳步发展3、积极寻求解除国企沉重的债务负担的途径国企发展阶段发行上市发展阶段民营发展阶段飞尚集团并购鑫科公司，投资技术附加值高的新项目，进一步提升市场竞争力，销售规模不断扩大1、鑫科材料公司从恒鑫集团剥离出来，成为铜加工的专业企业，发行上市，成为芜湖第一家上市公司2、鑫科公司募集资金，投资异型项目，推动了公司的进一步发展1、2002年，飞尚集团并购恒鑫集团，进而入主鑫科公司，抓住难得市场机遇，投资高精铜带项目，为公司带来新的活力2、形成8.1万吨的生产能力，在国内目前处于前十名3、鑫科公司组建自己的营销队伍，积极拓展市场，为公司未来的经营打下了基础Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页多年的发展使鑫科公司在客户资源、品牌影响力、销售经验、资金实力等方面积累了一定的实力客户资源品牌影响力销售经验资金实力鑫科公司的产品已经成为国内知名产品，高精带产品不仅国内俏销，而且出口海外，铜带、铜杆产品为安徽省著名商标，鑫科公司是安徽地区商誉卓著的上市公司和铜材加工行业知名的企业。经过多年发展，鑫科公司积累了一定规模的资金实力，企业的商誉和已形成的十几亿元现金流，赢得银行大量的贷款支持，保证了公司经营活动的开展。在三年的自主销售过程中，公司组建了三支销售队伍，积累了大量的销售经验，掌握了铜材市场的供求规律；公司的进货渠道也逐渐稳定，与我们的客户建立了角料回收业务关系，公司的客户也逐渐多样化，既有批发客户也有终端客户。公司经过几年的发展，鑫科以领先的产品技术，良好的产品形象，赢得了大量客户的信赖，这些客户资源是鑫科宝贵的财富。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页近年来总体利润水平虽有增长，但盈利能力不强是长期困扰鑫科的难题，资产负债率持续上升，资金压力大，利润率低2002-2004年鑫科公司资产负债率37.0%48.8%59.4%0%20%40%60%80%200220032004流动比率指标1.691.121.070.000.501.001.502.00200220032004鑫科公司净利润率指标0.48%1.22%0.94%0.00%0.50%1.00%1.50%200220032004•3年内负债率由37%上升到59%，负债几乎全部为短期负债，偿债压力极大•公司的净利润率不及1%Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页随着经济的发展，我国在有色金属领域的消费大幅度增长，进口增加，出口下降，消费量达到世界前列，产能和产量居世界首位资料来源：《2005年中国有色金属行业研究报告》•2004年中国的精铜消费量达到314万吨•2004年铜冶炼能力170万吨，居世界第三位。•电解铜能力250万吨，居世界第二位•铜加工生产能力在500万吨以上，为世界第一。2000-2004铜生产能力单位：万吨137.1152.3163.318421705010015020025020002001200220032004Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页2000年以来，有色金属行业的利润水平连创新高。采选、冶炼、加工各环节的利润均有明显提高。•图：有色金属工业产业链利润构成•图有色金属上下游产业利润比较•从上下游产业链盈利情况看，利润向采选业偏移，矿产原料和价格的暴涨挤压下游加工行业的利润空间。•加工业2004年比2003年利润增长56.8%，增幅比003年下降5.3%。•2004年铜行业比2003年利润增长254.3%，也同样表现出利润向上游集中，铜加工业利润的增幅远小于采选和冶炼行业资料来源：《2005年中国有色金属行业研究报告》Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页中国的有色金属消费需求在今后几年将持续增长•经济现代化、城市化、工业化、国际化的进程，使中国成为最具增长潜力的有色金属市场，也必然给中国有色金属工业提供广阔的发展空间，对产业规模、产业水平、竞争能力提出了一系列要求，带来了空前的发展机遇和严峻挑战。•原有的市场格局必然遭到冲击。这种冲击引发的竞争将会使有色工业进行新一轮洗牌阶段。主要体现在：——上下游一体化企业的进入，对独立的矿山、冶炼、加工企业的竞争。——同产业链环节内的企业规模扩张、技术进步、对规模不经济、生产效率低、产品档次低的企业的竞争。——企业整合、资本流动、跨国经营带来的行业竞争。行业增长的同时，行业竞争必将加剧•有色金属的主要消费领域都长期处于增长阶段，如汽车工业、建筑及房地产业、电力工业、机械工业、交通工业、包装业等。同时，由于中国正逐步成为全球制造业的中心，各种出口的零部件及制成品中，也需要消耗大量有色金属材料，因此对有色金属的需求量进一步增长。有色金属存在着巨大的市场空间，这将成为吸引产业投资，拉动产业发展的最大动因，也将会创造市场商机。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10页铜加工业是当前的一个投资热点，可见，导致鑫科经营绩效不佳的原因，并非来自企业外部市场因素，而是自身的竞争力不足从三个方面衡量企业的竞争力•行业领先的增长速度和优良的财务收益水平•市场领导地位•能为企业创造价值的资产和能力（品牌优势、高效的组织机制）铜加工业部分在建项目•铜陵公司新建10万吨铜板带、铜箔二期及覆铜板工程和2万吨漆包线、15万吨铜线杆和2万吨铜管等加工项目•天津钢管公司新建15万吨铜板带•洛铜新建2.3万吨高精度铜板带•铜加工行业的竞争表现在资源、技术、成本等几个方面，鑫科不具备资源优势，技术优势在逐步减弱，成本方面存在不利因素Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11页调查显示，员工认为鑫科目前的竞争优势并非来自于企业运营管理能力方面26.8%57.1%82.1%8.9%8.9%16.1%8.9%7.1%37.5%17.9%5.4%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%1.有良好的机会2.市场需求增长3.良好的品牌和信誉4.领先的技术水平5.核心领导的个人能力6.与客户的良好关系7.良好的市场开拓水平8.良好的管理水平9.拥有一大批具有奉献精神的人员10.相关资源获取方面的优势11.灵活的经营手段1。2您认为鑫科公司目前的竞争优势有哪些？Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12页鑫科在运营管理方面显露出来一些问题•“公司班子没有研究分析关系公司发展的问题，没有从公司整体角度积极寻找系统解决的方法”•“费用报销要七、八个人批，找领导批时，领导还不一定在”•“职能部门定制度，根本不了解情况”•“订单下到生产，生产就说做不了不接，说谁说能做谁来做，其实不是做不了，就是不愿意做”•“人才流失太严重，李总的管理动员会要是早开一年，至少可以少走10个骨干”•“生产为了提高成材率，多用精料，导致产品成本高，同行比我们强就在配料上”•“用户说产品质量有问题，要退货。业务员也不做工作，其实有些问题是不必退货的”•“供应买的有些东西，就是不加利润也比市场价格高”•“服务流程太长，有些问题本来是可以及时解决的，可时间一拖就解决不了了”•“公司本位主义太严重，都站在自己的利益角度”•“领导班子不团结影响了企业发展”•“现在可能没人说得清成本”•。。。。。。。。。。。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13页机遇与风险并存，鑫科公司需要发现问题产生的根源，并解决问题，强化管理基础，为企业发展走得更快更稳奠定基础•通过制度化建设，明晰各级岗位的责、权、利，夯实规范化运作基础•建立有效的激励机制，形成具备竞争优势的人力资源管理体系•明确公司业务重点环节，培育公司核心能力•逐步以授权和控制并重，转变领导方式，以适应公司组织和业务增长的需要Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第14页导读组织诊断综述人力资源诊断结论与建议Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第15页鑫科公司目前的经营价值链涉及单位、主要内容销售生产服务运输客户采购•贸易公司负责精带、铜带、异型产品的国内销售；•进出口公司负责精带、异型产品的国外销售；•供应公司负责铜杆产品的销售；•线缆分公司负责线缆产品的销售；•供应公司负责精带、铜带、异型产品的原料采购；•线缆分公司负责线缆产品原材料采购；•物流公司负责部分机物料采购；•分公司负责部分机物料采购；•贸易公司、进出口公司、供应公司、线缆分公司、精带分公司、铜带分公司、异型分公司、铜杆分公司、市场部、生产管理部参与售后服务•终端厂家、经销商、代理商业务的运作流程和涉及单位•精带分公司负责精带产品生产；•铜带分公司负责铜带产品生产；•异型分公司负责异型产品生产；•铜杆分公司负责铜杆产品生产；•线缆分公司负责线缆产品生产；•物流公司负责所有产品的运输；Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第16页前期公司的发展战略不明确，没有清晰的战略目标分解，导致公司运作管理方面的许多问题职能战略经营战略公司战略战略层次鑫科的业务边界明确的长远发展目标鑫科未来业务重心各业务之间的战略协同如何保障？市场定位竞争的关键因素把握有效的竞争策略经营规划财务战略人力资源战略技术战略采购战略生产战略市场营销战略做什么？如何做？Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第17页由公司的一系列投资可以看出追求短期利