北大纵横—巴蜀江油燃煤巴蜀江油燃煤公司诊断分析大纲

2019/9/2第1页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.巴蜀江油燃煤公司诊断分析大纲北大纵横管理咨询公司2003年11月2019/9/2第2页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/22此文件为诊断分析大纲，仅为纲要性的初步分析，并非最终建议。2019/9/2第3页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/23导读项目说明问题诊断初步建议2019/9/2第4页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/24项目概况经过多次沟通，北大纵横管理咨询公司和巴蜀公司达成一致：北大纵横公司受聘为巴蜀江油燃煤公司提供管理咨询服务，由双方领导共同组成项目领导委员会，通力合作，推进巴蜀江油燃煤公司管理变革的进程。项目的主要内容包括组织管理、项目管理和人力资源管理等方面，时间初定为一个半月（11月11日至12月25日），项目组织架构如下：项目领导委员会巴蜀电力高层领导北大纵横高层领导巴蜀电力项目总监北大纵横项目小组北大纵横项目总监北大纵横项目经理、项目组成员巴蜀电力项目小组巴蜀电力的相关中高层管理人员2019/9/2第5页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/25项目整体计划序号阶段性工作工作内容阶段性成果1112131415161718192021222324252627282930巴蜀电力公司总部人员访谈指挥部人员访谈方案编写燃煤项目专题分项诊断①组织与管理控制结构分析②项目管理分析③人力资源管理分析④母子公司关系管理分析补充收集信息，针对性访谈火力发电建设项目管理《燃煤机组项目管理框架》指挥部组织结构设计、岗位编制设计《燃煤机组项目工程指挥部组织结构设计》指挥部绩效评估方案设计《工程指挥部绩效评估方案设计》指挥部薪酬激励方案设计《工程指挥部薪酬设计》总公司对指挥部的管理控制设计《巴蜀电力—指挥部管理控制设计》《燃煤机组工程项目管理制度》《项目指挥部组织设计和岗位描述》《项目指挥部绩效评估制度》《项目指挥部薪酬激励制度》第五阶段实施辅导培训、交流；制度修订制度修订第二阶段3、《巴蜀电力燃煤项目指挥部管理诊断分析报告》4、《巴蜀电力燃煤项目指挥部管理体系优化初步建议》框架性管理方案设计第三阶段与相关部门一起把框架性方案细化成为具有可操作性的管理制度操作性方案和制度设计第四阶段1、《巴蜀电力燃煤项目指挥部主要管理问题汇总分析》2、《巴蜀电力燃煤项目指挥部诊断分析大纲》信息收集整合阶段第一阶段管理诊断分析阶段123456789101112131415161718192021222324252019/9/2第6页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/26项目第一阶段总结项目启动巴蜀公司高层中层访谈资料收集整理内部研讨内部人员访谈巴蜀公司访谈：8人次指挥部访谈：10人次合计：18人次数据分析/撰写报告提交指挥部人员访谈资料搜集整理内部研讨资料整理内部研讨撰写报告正式提交定稿11/11-11/1211/13-11/1411/15-11/1611/17第1－2天第3-4天第5-6天第7天2019/9/2第7页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/27导读项目说明问题诊断初步建议2019/9/2第8页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/28指挥部的工作已经取得了一定的成绩，工程进展比较顺利，这是与领导的高度关切和指挥部员工的努力分不开的巴蜀江油2*300MW燃煤机组工程订立了2005年6月、9月发电的目标，时间紧，任务重，到目前为止，各项工作进展顺利，基本完成了预期目标，这是和领导的高度关心和员工的努力工作分不开的：省市领导高度关注：省市有关领导到燃煤公司视察，对项目给予了很大的关注和期望；巴蜀电力公司对燃煤公司的发展非常重视，总经理、副总经理亲自担任工程指挥部的指挥长、副指挥长；指挥部员工工作努力：现在的工作量是过去的三到四倍，每个人都经常加班加点；江油电厂的大力支持：积极推荐优秀的人才到燃煤公司工程项目指挥部；2019/9/2第9页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/29但由于项目进度要求非常紧迫，燃煤公司成立较为仓促，准备工作不是很充分，在管理机制特别是组织管理、项目管理和人力资源管理等方面都存在着改进的余地2019/9/2第10页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/210法人治理结构是现代企业的根本，而燃煤公司的法人治理结构尚未完善董事会监事会经理层？？？巴蜀江油燃煤发电有限公司仅是一个壳股东的法律地位未明，部分注册资本金未到位管理体制如何建立？管理层工作谁来监督？资金谁来管，谁来负责，谁来监督使用？部门经理谁来任命？现在工作人员将来的发展方向？员工缺乏安定感和归属感股东会？2019/9/2第11页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/211战略：燃煤公司仅有一个阶段性的目标，还没有形成公司的确定的统一的战略公司没有形成确定的战略，只有一个阶段性的工作目标公司战略引导企业发展方向，形成核心竞争力没有一致的战略目标必然导致公司中层、基层对于工作努力方向感到迷惘缺乏战略，必然导致缺乏长期规划与计划什么方向？需要什么能力？2019/9/2第12页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/212组织管理：制度规定虽然相对完善，但没有形成有效的监督及考核，使得管理制度形同虚设燃煤公司已经有了很多制度和办法：具体包括工程管理程序文件、《施工质量考核管理办法》、《现场管理考核程序》、《工程监理考核细则》、《工程分包项目分包管理规定》、《工程建设进度管理规定》等等，制度相对健全；但是现有制度很多是沿用电力系统的制度，管理思想和管理手段比较陈旧，不能体现新厂新制、市场经济的思想；制度的执行过程中，缺乏行使职责的权力保障，责任不明，监督和考核不到位，使制度难以真正落实；另外对于监理公司、招标代理机构等配套服务公司的监督、控制也较弱对于部门间的沟通，有部门间的工作联系单，但是没有规定什么情况下使用工作联系单，工作联系单的实效性等等，使得它失去了应有的作用2019/9/2第13页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/213组织管理：巴蜀公司和指挥部的权责界定、部门之间的权责界定、各岗位之间的权责界定不明确巴蜀公司和指挥部的权责界定不清，导致了不知道向谁汇报及汇报流程不清楚、重复性劳动的问题指挥部部门之间权责界定不清，导致了各部门之间协调困难，出了问题不知道找谁负责等现象的出现指挥部反映权责不清，很多部门没有相应的权限，事事都必须请示上级，同样，也不承担责任。向多个部门汇报，比较混乱。问：你认为工作计划应该由谁来定？答：应该是各部门制订计划，部门经理认可后，报到我这里统一出具一份计划，但现在都是分散着制订的。岗位职责界定不清晰，虽然有岗位职责要求，但未能权责不明。存在较多兼岗现象，如果处理不好容易造成权责不清。各岗位职责的界定不清。且存在较多的兼岗现象2019/9/2第14页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/214组织管理：部门沟通流程不明确，导致信息反馈不及时，造成不必要的延误的情况明确的部门沟通流程能够使各部门明确本部门的工作节奏、负责内容、反馈对象等等，有利于理顺各部门之间的关系、推动整体业务流程的顺利进行，提高工作效率；燃煤公司工程指挥部部门间沟通流程：配套服务机构反馈给办公室，然后办公室根据具体情况，反馈给有关部门，有关部门处理后反馈给办公室，由办公室统一反馈给各配套服务公司；该流程只有简单的部门接口，而没有明确的时效性要求，各部门对时效性都不承担责任，导致信息反馈不及时，造成一些不必要的工作延误；“物资部因为其工作与进度有直接关系，也容易跟踪，所以反馈得很好。相对，工程部的反馈就很慢”“比如监理公司报过来东西到了工程指挥部不能按时给予反馈，必须等监理公司打电话过来催，我们相关部门才进行反馈，这样必然影响工作效率，同时也影响与监理公司的关系”“施工单位报上来的东西等着施工，但是我们这边没有反馈，施工单位打电话来催，才给予反馈，影响施工进度”※资料来源：员工访谈记录2019/9/2第15页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/215经过初步诊断分析，北大纵横认为：目前应该从计划、预算和人员三方面加强对项目管理的控制计划管理从计划上加强对指挥部的控制，需要明确权责、明确对口部门、强化职能部门作用、加强监督和考核。优化计划审批和反馈的流程，缩短时间，及时反馈。人员管理从人员上需要明确责任、加强考核、建立人员流动机制。预算管理•从预算上加强控制，目前由于计划欠缺，几乎没有预算管理。管理与控制管理与控制的关键在于控制住关键节点，明确责任、强化考核。而没有必要大事小事一把抓、事事亲历亲为。2019/9/2第16页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/216计划管理：没有形成最终的统一计划，上报的计划无反馈，事中缺乏监督，事后也没有检查企业计划过程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目作业计划（短期）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制战略计划（长期）宗旨环境目标战略计划的缺失，将导致企业发展方向不明确、生产过程的盲目性、人力配备的随意性、资金的浪费或不足。各部门无法统一协调动作等。未建立严格的计划制订及上报制度各部门计划制订后，未进行汇总上报计划中，无考核目标带来的影响：总部难以从宏观上把握工程的进度无法从资金、人员等方面对工程进行支持与管理工程施工过程中的短板现象难以对可能影响工程进度、质量等事件，进行事先控制部门配合不力难以对承包商、监理公司工作进行评价指挥部现状2019/9/2第17页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/217预算管理：计划的不完善，使得预算编制缺乏基础，加上现在人手不够，最终导致预算的缺失，不能按照预算进行有效的控制•预算是企业进行控制管理的有效手段，通过预算公司可以体现公司为实现目标所使用的对策、能够促进公司的发展战略的实现、实现对公司业务活动的监督控制、对公司财务进行控制等等；•科学、合理的计划是预算编制的非常重要的前提条件和基础；•但是由于燃煤公司指挥部计划的不完善，导致预算编制缺乏基础，加上现在人手不够，大家工作都很紧张，最终导致预算的缺失，工作只有一个总的目标，而没有详细的完成目标的方法、步骤和所需资源的分配运用；•“我们现在工程项目没有很详细的预算，只有工程概算”※资料来源：员工访谈记录2019/9/2第18页ALLiancePKUManagementConsultantsLtd.2019/9/218人员管理：人员管理有待进一步加强，特别是应该尽快建立考核和人员流动机制•人员招聘：没有明确的招聘流程和规定，江油电厂的推荐虽然可以从量上暂时满足指挥部对人员的需求，但是为了引进将来生产经营所需要的人才，应建立公开的招聘制度；•应该尽快建立“能上能下、能进能出”的人员流动机制，引入市场竞争机制，甚至根据需要建立淘汰机制；•现在燃煤公司指挥部人员的薪酬仍然延用在江油电厂工作时的薪酬结构和水平，不能适应燃煤公司指挥部发展的需要，迫切需要根据工作性质的不同制定与人力资源市场接轨、与考核紧密挂钩的薪酬体系；•考核流于形式，不能充分和薪酬相结合起来，