咨询谈

咨询谈（一）－－老虎为什么不会上树曾有这样一个故事：老虎以前拜猫学习各种本领，在学习了捕获猎物等各种本领后，老虎感到把猫的本领已经全学到手，这时它就想把猫给吃掉。当猫发现老虎的这一恶毒企图时，迅速爬上了身边的一个树，由于老虎还没有学会爬树，所以就只能在树下望猫兴叹，自然也就无法继续向猫学习爬树的本领了。这个故事应该讲浅显易懂，但是我们发现同样的故事却在企业和咨询公司之间不断上演。许多企业为了扭转自己在营销FromEMKT.com.cn和企业管理等方面的被动和不利局面，于是便会寻找专业的咨询公司来寻求帮助，希望借助咨询公司的力量来提高自己，学习自己不会的各种本领。但是许多企业在和咨询公司的合作中，却会因为以下情况而导致最终“不会上树”----有些本领学不会。一．合作心态一开始就不正确。表现在开始和咨询公司进行合作谈判时，合作中的总费用不提出太多异议，但是在首批咨询费用的支付上尽量压低，在合作初期会要求咨询公司把这种时间进度安排往前提。在合作中等过了一段时间，感觉自己的本领已经学的差不多了，于是就开始拒绝支付进一步的咨询费用，导致合作提前终止。二．合作过程中心态发生变化。表现在和咨询公司合作一段时间后，等咨询公司把相关的方案和有关培训做完后，认为自己的问题也很简单，核心的东西已经得到，对方的本领自己也学完了，于是就开始拒绝支付进一步的咨询费用，导致合作提前终止。三．合作快结束时心态发生变化。表现在眼看合作快要结束，要求咨询公司的所要达到相关合同指标完成已经没有悬念，到那时支付的咨询费用会是很大一块，而且在合作中间感到咨询公司的本领自己也学到手了，也不想进行进一步的合作了，于是就开始拒绝支付进一步的咨询费用，导致合作提前终止。上述现象所导致的企业没有最后学会“上树”，主要原因在于：一方面咨询公司会把自己的工作分整个合作阶段来进行安排，每个不同阶段给企业做不同的工作，但是如果对方提前终止合作，那么后面的工作自然就不会给企业做了；另一方面，有些咨询公司为了防止企业不正常毁约，就会把一些操作的关键点暂时隐瞒起来，如果合作顺利，再逐步告诉企业，但是如果企业提前终止合作，那么这些关键点他也就不会告诉企业了。企业和咨询公司这种不正常的合作状态，会给双方造成不良甚至恶劣影响。一方面企业的业务在咨询工作帮助下进展顺利，但是突然终止的合作会在企业内部造成混乱，许多正常进行的项目可能就此停步不前，而且有的企业引进咨询公司，会导致企业的大规模变革，包括运营模式、经营理念、组织变革，而这种变革在许多情况下需要借助咨询公司等外来力量来顺利实现，如果合作突然终止，就可能导致变革派受到压制，保守派重新控制企业局面，从而最终使企业变革流于形式，变革目的无法实现，企业重新走到老路上去，另外有的企业经常给咨询公司在合作中出现非正常终止的情况，也让许多咨询公司不愿再给企业进行合作，企业的形象受到极大伤害；当然另一方面，咨询公司不但在金钱上受到损失，而且在业界的口碑也会受到极大影响。诚信两字很简单，谁也可以把这句话放在嘴边，但是做到诚信二字却并不容易，以至于诚信不到位给社会和企业所造成的成本急剧上升，代价越来越大。因此如何把诚信贯穿到企业和咨询公司合作的始终，双方都摆正好合作心态，无论对社会还是双方都是一个严肃的课题。毕竟作为企业，既然花了钱，就需要在合作期内真正把咨询公司的本领学到手，当然也包括“上树”。（二）：中医诊断与企业诊断医生给病人看病和咨询师给企业做咨询，开始都有一个诊断的过程，只有在诊断的基础上，才可能对症下药，才可能“药”到病除。当然国外的许多咨询公司在实践中也总结了出一系列有效的诊断方法，比如：麦肯锡7S框架、企业竞争评价模型、波士顿BGG矩阵等。但是在中国传统的中医诊断方法中，也有一些好的方法去运用到企业诊断中。“望、闻、问、切”是由中国古代名医扁鹊所创立的一套中医诊断病情的方法，又称为“四诊”。中医通过这四种方法来对病人的症状做出诊断，通过分析、归纳，然后诊断出得病的原因、部位、性质以及内在联系，并在此基础上确定治疗方案和措施。尽管随着科学技术的发展，现在在病情诊断中，又产生了CT、B超等现代的诊断方法，但是这些方法也是“四诊”方法采取科学手段的延伸。在对企业诊断中，由于企业所存在的问题往往是多方面的，往往需要采取多角度、多方面和多种方法结合来进行系统诊断。也只有这样，才能确保诊断的有效性、全面化和正确性，才能在此基础上给企业做出有效、准确的咨询方案来。那么在具体的企业诊断中，该如何有效的把中医的诊断方法运用到企业的诊断中呢？一、望。主要是通过观察的方式对企业所存在的一些现象进行分析，具体需要观察的有：内部需要观察的：1、员工的精神面貌和工作状态2、办公场所和休息场所的卫生、整理程度3、公文等资料的管理4、员工的着装、谈吐和待人接客的方式5、车辆和一些物件的停放和摆放6、员工工作的效率和秩序7、规章制度和流程是否完善、流畅和执行情况通过以上观察可以发现企业内部管理的效率、质量和员工的素质等。生产车间需要观察的：1、原材料、成品、废品、残次品和相关生产材料的摆放2、车间的卫生状况以及是否有相应的责任人3、各岗位人员是否足够和在岗作业4、车间秩序是否井然有序，各岗位人员是否在乱走动（除管理人员）5、设备运转是否正常6、各岗位人员是否在严格按照相关操作流程和规定在操作通过以上观察可以发现企业生产管理的效率、质量和能否生产高质量的合格产品。仓库需要观察的：1、仓库通风情况和相应的消防设施是否具备、能用2、原材料、成品等是否分库或分区进行科学存放3、是否遵照“先入先出”的发货原则4、看板管理是否到位，仓库货物数量是否清楚5、卫生状况6、临期品和废品是否有相应的报告制度和处理方案通过以上观察可以发现企业仓库管理是否有漏洞和重大隐患。在现实中，我们也经常发现许多企业仓库中由于管理不善而导致大量的产品过期成为废品但企业相应管理者却不知道的现象。市场需要观察的：1、经销商对企业的合作态度2、企业产品的铺货率3、企业产品在货架上的卖相4、企业产品的产品线是否清晰5、企业主导产品在市场上的表现6、消费者购买企业产品的方式7、通路成员对待企业产品的态度8、企业产品在市场上的趋势变化通过以上观察可以发现企业产品在市场上的表现。二、闻。主要是深入企业的内外部展开深度沟通，通过倾听的方式来对企业进行深一步的了解。1、选择企业各部门、各职别有代表性的人员，听取他们对企业的看法、建议、意见2、选择企业的主要供应商，听取他们对企业的看法、建议和意见3、选择企业有代表性的经销商，听取他们对企业的看法、建议和意见4、选择企业有代表性的分销商、零售商，听取他们对企业的看法、建议和意见5、选择企业有代表性的消费者，听取他们对企业的看法、建议和意见通过以上方法和工作，增加对企业各方面系统的了解。三、问。主要深入企业内外部展开深度沟通，通过询问的方式来对企业进行深一步的了解，当然此工作可以和“闻”工作同时开展，只是两者之间的侧重点不同而已。需要询问的对象可以参照“闻”中的相关人员通过询问要重点了解以下几个关键内容：1、企业的经营状况2、企业的过去和现在的比照以及将来的趋势3、企业的优势、劣势、问题、机会4、行业状况以及企业在行业中所处位置及竞争能力5、企业在经营和管理中的主要障碍是什么6、企业的团队、品牌、产品、经销商队伍的现状等四、切。通过不同的角度对企业进行“把脉”1、在时间上考察企业的过去、现状、和未来2、在空间上考察企业的市场布局、区域影响、市场规模3、在观念上考察企业的经营思路、经营理念、思维模式4、在战略上考察企业的定位和机会5、在模式上考察企业的经营模式、管理模式、决策模式等6、从资源配置的角度考察企业的团队、品牌、产品、资金等资源能力。企业诊断作为企业咨询的第一步，这部分工作的效果会直接影响到后续工作的质量，许多咨询工作的失败都是因为首先在企业诊断环节就未能正确完成。我们在学习国外一些先进诊断方法的同时，也需要从中国的传统优秀文化中汲取营养。当然有的企业咨询并非是全方位的，比如有的只是做营销FromEMKT.com.cn咨询，有的只是做管理咨询，但是不管做那一方面的咨询，对企业的全面了解都是有必要的，而只不过在采用以上方法时，针对企业的咨询要求进行侧重而已。备注：此文章采用了杨帆先生的一些观点和理论。（三）：咨询顾问的权力曾有一个从事咨询的朋友给我讲了一个他亲身经历的故事：他在一家企业做咨询时，在过程中他发现该企业的部分营销FromEMKT.com.cn部门主管的素质和能力都难以胜任，并且已经影响到工作的正常开展。由于工作压力比较大，他就在该企业的主管会议上直接指了出来且点名批评了这些人，当时就有人在会议上直接顶撞了他。会后他向董事长提出对这些主管进行更换的报告(该企业董事长兼任总经理)，但是他的做法很快就引起了公愤，而且也令企业的营销副总大为恼火（因为这里面的部分主管是由营销副总提拔的。在今后的工作中，他明显感到工作阻力加大，甚至难以开展。大家开始对他的工作明的和暗的进行对抗，各种对他不满的意见开始传到董事长那里，结果这些主管不但没有换成，而且董事长也架不住这样的一些不满情绪，于是就向他所在的咨询公司提出换人的要求。在他离开的时候，心里也一肚子委屈：自己这么卖命为企业服务，而且提出换人的报告也是站在企业的立场提出的，可谁知却落到如此境地。其实我这位朋友所遇到的情况，其他咨询顾问也会遇到，那就是在工作中遇到上述企业所存在的部分主管不能胜任岗位工作的情况。但是咨询顾问该如何面对这种情况并行使自己的权力来达到目的呢？不能错位和越位。咨询顾问要明白一点，那就是自己在服务的企业里并不享有人事权，除非得到企业相应的授权。许多从企业管理岗位转行到咨询行业，那么对自己的定位和权力要有一个全新的认识。处在企业管理岗位上的人，享有相应的人事权，可以对不符合岗位要求的人员做出相应的调整甚至撤换，但是给企业做咨询顾问的人来讲，要明白自己并不是企业里的管理人员，所以就不能像自己以前在企业任职那样，喜欢动不动就对自己认为不合格的人员进行调整。错位直接后果可能就是造成提前出局，事实上上述那位朋友就犯了错位的错误，一则这种在公开场合批评企业的主管就已经超越了咨询顾问的权限范围，因为批评和惩戒本身就属于人事权的范畴；二则对企业的主管进行调整任何企业都有一定的程序，这种不遵守程序直接向企业最高领导人提出换人的要求将很难令人接受。培训的权力。应该来讲，接受咨询的企业，出现部分员工不能胜任岗位要求的现象是正常的，让所有的员工都能达到他所在岗位的胜任条件也只是一种极其理想化的状态，企业也需要部分员工通过一定的过程来逐步达到或达到他所在岗位的要求。事实上，简单的把企业员工划分为能够胜任工作和不能胜任工作的做法无论对企业还是员工都是不公平的。那么针对企业所存在的部分员工不能达到岗位胜任的要求时，作为咨询顾问，要针对企业而不是针对某个人做出相应的员工能力提升方案，然后开展针对性的培训，通过培训使部分员工的素质和能力逐步达到或达到胜任岗位的条件。否则自己简单的把一些不能胜任岗位要求的人给换掉，可能企业也不能很快就找到能够胜任岗位要求的人来顶替这些换掉的人，而且如果只是简单的换人，企业还请咨询顾问干什么。专业的权力。咨询顾问给企业和企业员工施加影响，并不一定非要通过行政性和强制性的强实力，而可以通过自己的专业所具备的软实力来达到。一方面咨询顾问可以通过自己的言传身教，演示给企业和员工该如何去做，另一方面咨询顾问可以通过其他企业成熟的经验和模式结合企业的实际情况以及自己的专业能力给企业形成可供操作的标准、模式、流程、制度，从而总体提升企业和员工的能力。建议的权力。作为咨询顾问，针对企业的不同问题提出自己相应的建议也是改善和改进企业现状的的一种途径。切中企业要害的建议通常会引起企业的高度重视，但是咨询顾问针对企业的建议一定要尽量用文字形成相应的方案，而且尽量是企业能够接受和做到的多种可行方案的最优解决方案。不过如果建议超出企业的能力和可接受的限度，则很可能建议的效果就会适得其反。上述那位朋友给董事长的换人报告，应该讲