企业文化第14讲二院案例

第14讲案例分析以金华二院为例企业核心价值观的培育二院的困境二院以精神病专科为主业，始创于1958。1990`S中期，陷入困境市场份额不断萎缩经营绩效不断下滑员工人心涣散。95－98四年中，有19位(近10%)专业技术人才外流二院该怎么发展?二院领导已有所思考、有所行动借鉴中心医院等模式向社区医疗发展在工商城、太阳城附近设门诊部业务以全科医疗为主以弥补经营业绩的下滑思考：这种策略可行吗？大讨论1999年，新班子走马上任面临的首要问题：突破困境要突破困境,必须先认清形势,转变观念。医院发展形势的大讨论在讨论中，关于医院环境达成了共识医院发展的大环境政策制度环境；市场环境；政策制度环境我国医疗服务业正经历市场化、产业化的洗礼；医院性质从纯福利性的事业单位变为一个经营性的经济主体；由行政导向转变为市场导向医院必须进行市场化改革,打造竞争优势市场环境市场供求已发生逆转，买方市场形成，医疗市场将对外开放医疗需求的变化:生活水平提高，对个性医疗服务和优质医疗服务需求增大；消费者维权意识增强，对医疗服务质量注重；而现有医疗服务质量较差，“冷漠老大”与市场需求反差大医院发展的中环境二院在金华市各类医院所处的位置既没有一线医院存在的规模优势与社会声誉，又没有三线医院的主动与灵活。二院在竞争中两面夹击，处境尴尬。金华市三类医院对比医院层级医院规模医疗流程技术装备医护技能服务态度病人偏好市场分布竞争优势一类医院大复杂全面先进优良一般疑难重症技术偏好大市技术领先二类医院中复杂较多较好较好一般特色专科技术偏好市本级特色领先三类医院小简单简陋一般较好服务偏好价格偏好社区价格服务医疗服务供求对比医院数量分布病人数量分布一类医院二类医院三类医院医院发展小环境资金和技术力量有限，全面拼装备和技术不现实；服务上有一定的基础、传统与优势，并有巨大的潜力可挖----拼服务。二院的滑坡，正是没有把握和运用这一竞争优势而致。应把提升服务质量作为医院求得生存和发展的根本途径。制定和实施新战略通过讨论与深入研究，新班子形成了明确的改革与发展思路：即以提升医疗服务质量为先导，做强精神科(1962年设立)、做大老年科(1996年设立)、做精心理科(1991年设立),形成“一体两翼”的发展格局；进行制度、人事、医疗流程等方面的一系列改革。阶段性成果新战略实施二年左右，实现阶段目标：市场不断拓展，经济效益逐步提升医院声誉显著好转，社会效益同步提升人才外流遏制，引进增加，医院凝聚力逐渐增强，面貌焕然一新。反思改革的实质改革实质：反思：二院的业务是什么？将来的业务是什么？社会需要二院的业务是什么？重新界定二院的服务对象，明确二院立院之本：患者至上以患者需要为导向；以患者满意快乐为目标把患者快乐作为医院生存和发展的根本途径医院文化建设的基础领导班子高度重视,积极倡导。组织基础前期改革及成效，为医院文化建设奠定了实践基础。改革中的员工心理和观念转变，为文化建设奠定思想基础。二院员工素质较高，有学历、有事业心、归属感正在增强，参与医院民主管理的意识和能力较强。人员基础医院文化建设启动我们认为二院文化建设的时机已成熟2001、5，工商管理学院的老师，走到前台，指导二院医院文化建设。通过文化建设，巩固和推进医院管理创新、业务创新、流程创新、服务创新等全方位创新。医院文化定位主要考虑三个问题有哪些经验（或改革成功经验）这些经验是否能支持企业长远发展需补充些什么核心价值观提炼提炼过程中:领导的认识+专家的概括+员工参与历时4个月的反复调查、研究、讨论、修改，最终二院领导层取得一致意见，明确提出了“快乐医疗”核心理念.快乐医疗？？？痛苦不堪的病人，在医院里能快乐吗？傻.呆.疯；脏.乱.烦；医生能快乐工作吗医生不快乐，能给病人快乐吗？医生给予快乐,病人能理解、接受快乐吗快乐医疗该如何理解？？？核心价值观的诠释“快乐医疗”是对医疗服务性质的一种重新定位。它把整个医疗过程看作是一个以医疗为手段，以恢复患者身心健康、满足其健康快乐需要为内容，以帮助患者减少痛苦和增进快乐为目的或归宿的过程。它以患者满意快乐为中心，以员工快乐为保障，以患者、员工、医院和社会的快乐共赢为最终目标。快乐医疗的观念体系快乐医疗是一个理念体系，包括：价值观：为患者减少痛苦和增进快乐。（病人对快乐需求特别强烈）经营理念：以快乐生产快乐。（四方快乐）服务理念：您的快乐是我的心愿，您的康复是我的天职职业理念：为快乐而快乐地工作着！乐业是人生的一种境界。核心价值观的培育是一个自上而下的过程先是在医院领导层达成共识，最重要、最艰巨的是自上而下，把“快乐医疗”理念的精神实质渗透到每个员工的内心、贯彻于医院运作中的各个层面、各个环节。内化于心、固化于制、外化于行(形)观念更新---精神文化层“快乐医疗”理念的系统阐述培训和学习专家讲座、编印内部刊物、全员讨论、组织辩论赛等形式对全体员工进行宣讲与教育要求员工在自己岗位上设计快乐医疗改进措施努力践行快乐医疗。在学习和职业实践中，员工的观念悄然变化，理解逐渐加深，领悟快乐医疗真谛，并转化为员工信念和职业行为方式，最终形成浓郁的“快乐医疗”人文氛围。规则重构---制度文化层制度是标准化、规范化和系统化了的精神文化和行为准则体系，“快乐医疗”的制度保证。建立一整套与快乐医疗相匹配的管理制度体系，包括直接涉及患者身心感受的导医制度、门诊制度、住院制度、档案制度、回访制度和涉及员工利益的岗位责任制度、培训制度、分配福利制度和人事管理制度等。病人出院时的“五个一”制度送一枝花表示祝贺；填一份表给医护人员打分；送一张卡写明在家休养的注意事项；送一程路话别；打一个回访。流程再造---制度文化层整个医疗流程视为高度关注患者需要、充分尊重患者权利、极大关心患者情感体验、不断创造快乐的过程，并以此为核心进行流程再造。流程细分为寻医、待医、就医、问药、医后五环节，要求把“快乐医疗”渗透、贯穿、体现到每个环节和细节，连接成一条横向能扩展、纵向可延伸的“快乐链”。横向拓展：创立老年护理--医院经营的亮点。纵向延伸：老年保健、康复和心理咨询。行为激励—行为文化层要使患者快乐，医务人员要成为“快乐源”。要使医护人员快乐，必须实施人本管理。二院领导以员工的需求为导向，尊重人、理解人、信任人、关爱人、激励人、成就人。提高医院经济效益，增加员工收入和福利倡导民主管理，改善人文环境，员工心情舒畅活动安排—行为文化层创建快乐载体。理念需借助于有形的仪式和活动来强化、烘托和巩固。系列活动：专家系列讲座；读书活动；（管理畅销书）评比活动；文体活动；丰富多彩的活动，正成为“快乐医疗”文化与医疗服务实践最感性的结合点和最直接的切入点标识设计—物质文化层渗透于建筑物式样、空间布局、病房布置、各种标语橱窗及专有标识的设计之中，使快乐理念见诸于医院的每个角落。树立温馨、安宁、健康、亲和的二院形象。还在医院徽标、车辆、宣传品、病历卡、信封上统一标识，来突显和强化二院形象；在广告传播方面，到学校、机关、社区老年协会等组织健康宣教活动，借助电视报刊、网络等媒体来普及心理卫生知识，张扬快乐文化，逐渐塑造了一个富于个性、亲合力和感召力的医院新形象。二院“快乐医疗”文化的传播院长员工成果汇报会“快乐医疗”文化案例的启示文化建设的切入点文化建设的主体文化建设的过程文化建设的方法文化建设的原则文化培育的艺术企业文化建设的切入点二院以环境变化为契机、以突破困境实施战略转型为基础、以总结经验为切入点企业文化建设需寻找一个好的切入点企业战略转型时企业文化调整与变革；公司改制过程中企业文化转型；组织高层人员变动时；管理变革后企业文化的提升和培育；收购兼并后新公司的企业文化融合；跨文化管理中企业文化融合与协调。企业文化建设的主体企业高层：积极倡导、带动和垂范企业的模范人物：傍样示范。企业广大员工：参与、认同、实践。文化建设的过程一、文化诊断（文化盘点）环境分析（包括内外环境）文化诊断（分析原有文化的优劣）二、文化设计（价值观的提炼）三、文化实施（价值观的培育）系统培训、学习和理解修订、完善制度岗位实践和丰富多彩的活动物质环境的改变、优化文化建设的方法舆论导向法（二院的大讨论）形象重塑法（冷漠老大、医院物质形象）事件启示法（具体事迹报道）行为激励法（物质激励，更重精神激励）礼仪规范法（对病人称呼、出院制度）榜样示范法（评选先进）领导垂范法（院长与书记亲历亲为）活动感染法（各种活动）气氛渲染法(阶段性成果汇报会等)企业文化建设的基本原则1、市场导向原则（未来市场趋势、当地市场结构、自身的市场定位、显著的市场适应性）2、鲜明个性原则（行业特性、医院资源优势等）3、战略匹配原则（文化和战略相辅相成）4、以人为本原则（顾客和员工）5、系统有序原则（全面覆盖、层层深入）6、全员参与原则（领导和全体员工、持续渗透）7、持之以恒原则（启动、实施、巩固、强化、自运行）1-4为文化设计原则;5-7为文化实施原则