最新5国际商务战略汇总

5国际商务战略22020/9/23国际商务战略竞争的成功是短暂的…企业要更多的关心自己的竞争地位！20世纪初的100家美国大公司中，今天只有十六家尚为人知。最近一年中,44,367家美国公司申请破产，有更多的美国公司面临倒闭。据统计，北京中关村5000家民营企业中，生存时间超过5年的只有8%。超过8年的仅占总数的3%左右。学习战略管理的必要性2020/9/23国际商务战略3战略管理概述☞战略:来自希腊文Stratagia☞战略的定义：明茨伯格（H.Mintzberg）的定义他指出，人们在不同的场合以不同的方式定义企业战略。在这种观点的基础上，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。它从五个不同角度来阐述战略☞战略的层次:宏观,中观,微观☞国际经营战略的特点全球性全局性前瞻性纲领性应变性2020/9/23国际商务战略4战略的定义——明茨伯格的定义☞战略是一种计划:它是有意识、有预计的行动，一种方针。它制定在企业经营活动之前；且写进企业正式文件战略是一种计策:在特定环境下，战略可作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。☞战略是一种模式:只要有具体的经营行为，就有战略☞战略是一种定位:是组织在环境中所处位置,即市场位置☞战略是一种观念:它与价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，主要通过组织成员的期望和行为而形成共享2020/9/23国际商务战略5战略管理及其构成☞战略分析—环境分析、经营方向和战略目标☞战略规划—战略规划模型、战略模式及选择☞战略实施—战略实施计划、战略控制、战略调整2020/9/23国际商务环境6二、战略分析—环境分析2020/9/23国际商务战略7外部环境分析☞PEST分析☞市场结构分析：完全竞争/垄断、不完全竞争、寡头☞产业结构分析议价能力潜在进入者产业内竞争对手之间的态势买方卖方替代品议价能力威胁威胁2020/9/23国际商务战略8内部环境分析☞资源分析和评估物质资产技术资源管理能力市场营销能力财务资源人力资源社会形象☞核心竞争能力☞Strengths、Weaknesses（内部）☞Opportunities、Threats（外部）SWOT分析2020/9/23国际商务战略9案例:TOYOTA☞丰田公司在汽车生产方面具有核心能力:它生产的汽车品质高、设计优，同时交货价格之低，是世界上其他竞争者所无法比拟的。丰田公司具备这种能力的秘密就在于它出色的生产和原材料管理。2020/9/23国际商务战略10案例:McDonald☞近年来麦当劳迅速地扩展海外市场。事实证明，麦当劳经营快餐业的才干在法国、俄罗斯、中国、德国和巴西等千差万别的国家中和在美国一样有价值。☞在麦当劳到来之前，上述国家中都不曾有美式快餐连锁店，于是麦当劳把自己独特的产品和技能带到了这些国家。由于当地竞争者们不具备类似的技能和产品，也就意味着不存在真正的竞争，在这种情况下，麦当劳利用转移核心能力的战略极大地提高了盈利能力。2020/9/23国际商务环境11三、战略规划与实施2020/9/23国际商务战略12市场竞争地位以市场占有率为标准，企业可分为:☞市场领导者(leader)----份额达40%☞市场挑战者(challenger)----30%☞市场追随者(follower)----20%☞市场补缺者(stopgap)----10%2020/9/23国际商务战略13基本竞争战略☞低成本战略(overallcostleadership)☞差异化战略(differentiation)☞集中战略(focus)2020/9/23国际商务战略14案例：斯旺眼镜☞斯旺眼镜是美国一家生产眼镜的企业，它发现自己的生存受到低成本外国竞争对手的威胁。为了对付这些威胁，该公司采取了降低成本的战略。这个战略就是把生产从高成本的美国转移到低成本的香港。后来斯旺眼镜又采取了区别产品的战略从而使它能够高位定价。考虑到眼镜类产品的高位价格取决于出色的设计，该公司在法国、意大利和日本等具有良好设计声誉的工厂进行了投资。2020/9/23国际商务战略15产品—市场方格产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多元经营战略2020/9/23国际商务战略16案例：韩国企业盲目多元化的教训☞战后，韩国为加快经济发展，提升企业国际竞争力，国家对大企业集团实行资金支持。韩国的很多大企业“上至原子弹、下至茶叶蛋”，无所不包。但也造成韩国很多企业的资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过100%，个别企业甚至达到2000%。☞97年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导致韩国货币贬值，影响到全国经济。2020/9/23国际商务战略17案例：“巨人集团”的兴衰☞巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。2020/9/23国际商务战略18“巨人集团”的多元化策略☞电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡☞保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几个产品☞房地产方面：70层的巨人大厦2020/9/23国际商务战略19巨人创业成功的奥秘☞史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。☞这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。2020/9/23国际商务战略20巨人失败的原因☞1、直接原因：巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。☞2、外因：巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层30米。巨人大厦建造时，珠海发大水，地基两次被淹。212020/9/23国际商务战略巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。新闻界的过分渲染。☞3、内因：史玉柱管理不善，内部帐目混乱。史玉柱个人决策，没有借助团队力量。巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。多元化经营，摊子铺得太大。平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。巨人失败的原因2020/9/23国际商务战略22☞多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败关键在于企业的外部环境及所内部条件是否符合多元化经营的要求。☞多元化经营的根本是依托企业的核心竞争能力。☞企业在以下情况下可考虑多元化经营：企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时。分析2020/9/23国际商务战略23多元化的做法☞看关联选择那些同自己的主业具有高度关联性、esp.在未来能够与今天的主业合二为一，并取代今天的主业成为新的利益支柱体的业务。Eg.电视介入纸媒、商业银行介入投资银行、保险公司介入资产管理。☞看协同如生产冰箱和洗衣机，面对相似的消费市场，可在品牌经营、物流配送、原材料采购等共享资源。食品厂介入饮料、房地产介入酒店等☞看市场2020/9/23国际商务战略24海尔的经验☞1、自己熟悉的领域☞2、运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产☞3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。2020/9/23国际商务战略25波士顿咨询公司法BCG法（BostonConsultingGroup）☞销售增长率——市场占有率销售额增量销售增长率=──────×100%基期销售量本企业基期销售额相对市场占有率M=────────────×100%最大竞争者基期销售额M1，本企业是市场领导者；M=1，本企业与最大竞争者竞争能力相当；M1，本企业竞争能力较弱。2020/9/23国际商务战略26波士顿咨询公司法波士顿矩阵1.高增长、低竞争“问题业务”2.高增长、高竞争“明星业务”3.低增长、高竞争“金牛业务”4.低增长、低竞争“瘦狗业务”销售增长率高低相对市场占有率高低放弃清算转变20%10%00.11102020/9/23国际商务战略27高增长、低竞争：“问题业务”（QuestionMarks）通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星业务转移的盈利及其投资问题。高增长、高竞争：“明星业务”（Stars）通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。低增长、高竞争：“金牛业务”（CashCow）通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率还能提供大量资金，可支持其他业务发展。低增长、低竞争：“瘦狗业务”（Dogs）处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，应当缩小规模或退出经营。2020/9/23国际商务战略28①发展—问题类业务②维持—现金牛业务③收获—现金牛业务、问题业务和瘦狗业务④放弃—适于瘦狗业务Howtofeedagoldcow?可借鉴的策略2020/9/23国际商务战略29企业结构人力资源管理技术开发与研究采购供应管理储运生产营销服务支持性活动基础性活动价值链分析辅助性活动302020/9/23国际商务战略价值链上游环节价值链下游环节利毛业企材料供应产品开发成品储运市场营销售后服务生产运行人事管理技术开发采购管理企业基础结构2020/9/23国际商务战略31战略模式☞横向发展模式☞纵向发展模式☞混合发展模式☞制定战略实施计划☞战略控制战略实施战略调整2020/9/23国际商务战略32案例:联合利华公司战略的调整☞联合利华曾是一家典型的多国型企业，然而最近几年，该企业却不得不向跨国战略转移。由于低成本竞争加重了成本压力，公司不得不合理化调整它的洗衣粉业务。☞1980年代的时候，联合利华在欧洲共有17个各不相同、各自为政的企业，企业在资产和营销方面的重复投资巨大。由于这种局面，公司要想在欧洲引进一种新产品需要花费4年的时间。2020/9/23国际商务战略33☞现在，公司正试图把它的欧洲企业合成一个整体；洗衣粉将在少数几个高效率的工厂中生产；并在整个欧洲采用统一的包装和营销策略；据该企业预计，这种做法可以节省2亿美元的成本。同时，由于各国渠道和消费者对品牌认知程度方面的差别，公司意识到，尽管试图把生产和营销集中在最佳地点而实现经济效益，它仍需顾及地域差别。2020/9/23国际商务环境34四、国际商务战略新内容2020/9/23国际商务战略35跨国并购☞企业并购包括兼并和收购两种☞跨国并购定义:一国企业为了实现一定的目的,通过购买另一国企业的全部资产或足以行使经营控制权的股权,以实现对该企业的产权与经营权的控制行为.☞它主要指跨国收购,而不是跨国兼并.☞跨国并购方式：股票替换债券互换现金收购2020/9/23国际商务战略36跨国并购类型☞按行业划分:横向、纵向、混合跨国并购☞按关系划分:直接并购、间接并购☞按是否上市划分:私人公司并购、上市公司并购2020/9/23国际商务战略37跨国并购的特征☞以发达国家的跨国公司为主☞同行业强强联合型中国并购案例增多☞并购主要发生在一些资本密集型和技术密集型行业☞发展中国家逐渐加入中国并购浪潮2020/9/23国际商务战略38跨国战略联盟☞战略联盟：两个或两个以上的企业或跨国公司为实现某一共同战