企业管理知识企业文化(1)

企业管理知识（企业文化）什么是企业文化1成功的关键：人、人、人1企业经营跟文化走2东西方企业文化的走势3关于企业文化的断想3中外合资企业的跨文化管理5如何让员工认同企业文化10试论企业人力资源开发管理与企业文化建设12不可忽略公司文化改变不良习惯提升自我价值15洗脑与企业文化16发挥传统文化优势创建个性化企业文化18鼓舞员工士气的秘密20人力资源管理与企业文化的关系21如何建设富有文化理念的企业环境22企业文化的完善25将优秀企业文化作为员工的待遇25企业安全文化建设中的人文因素25企业文化的结构26企业如何建设有特色的企业文化27企业理念的创立及企划34企业如何塑造自己的英雄35企业文化------职业的坏人37企业文化---专业38企业文化的三个层次39企业文化---服从39企业文化---公开、公正、公平40企业文化－－管人的最高境界41科龙企业文化纲领（要点）42红塔的特色企业文化43奥美公司的企业文化44日本企业文化45台湾企业文化的魅力46企业文化是企业生命的源泉46企业管理知识（企业战略）企业战略47卓越的战略思维49不确定条件下的战略50中小企业制定战略的原则及选择模式52如何确立正确的企业战略53海尔成功策略54适用于小企业的赢利模型56小企业的经营战略57一流企业的经营战略58企业营销中的集中型市场战略59企业文化与企业战略61企业管理知识（企业文化）什么是企业文化？企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特性，它很象一个人的个性。具体定义为：一、企业员工所共有的观念、价值去向以及行为等外在表现形式。二、由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围三、由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围。四、书面和非书面形式的标准和程序。企业的目标就是一个企业决定在一定的时期内所要达到的某种高度和结果。一旦确定了这个目标，企业的整个方针政策和从内到外，从上到下也都将围绕着既定的目标而努力；一个企业如果没有明确的发展方向和目标，那是十分不可思议的，也就是说，一个企业或者企业的高层领导群体，并不明白或并不一致同意追求的目标或方向，那么企业到达那个目标的可能性就很小。企业的经营理念是企业的基本价值观，是由许多具体特征，发挥不同作用因素构成的，主要成份是事业领域、经营战略、基本理念。企业的基本理念主要有：企业基本价值观、行为准则、道德规范和员工责任感、荣誉感等。其中价值观是核心的内容，而行为准则、道德规范是企业基本价值观的外在表现。企业的价值观是企业经营的基础和核心，它规定着全体员工的共同一致的方向和行为准则，它指导着公司整体的活动和形象。公司的基本价值观是企业的宗旨，员工的共同信念和信仰。行为准则和道德规范是企业价值的表现，它是员工在日常的工作中遵循的基本行为规范，是为公司实现宗旨和目标服务的。企业的事业领域是公司的业务范围、项目，公司只有确定了自己的业务范围之后，才能表明自己存在的价值观。一个业务范围不明确的公司，其形象、营销都往往受到巨大的损失。企业的人才观是一个企业对人才的重视和合理运用的程度，科学而又实际的人才观，不但可以自己培养有效的的专业人才，还可以留住和吸引对自己企业有用的人才。通过鲜明的人才观，企业的员工也可以看出自己服务的企业能否发挥自己的作用，有无发展的空间和前途等等企业的文化氛围是一个企业对内的各种规章制度和福利待遇、为员工提供的各种工作、生活的空间舞台以及企业对外所树立的一种良好形象，从而确立企业在员工心目中和大社会环境下独特的一种人文氛围。不能想象一个丝毫没有文化氛围的企业能够吸引员工为之效力，更不能想象能够在这个社会留下良好的企业形象。成功的关键：人、人、人通用电气公司首席执行官杰克.韦尔奇说：我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。因此，我的全部工作就是挑准人。他不是在开玩笑：韦尔奇亲自对谋求通用电气公司500个最高职位的人进行了面谈。在全球最受赞赏的公司的主管中，能做到这一步的几乎没有第二人，不过我们的调查发现，吸引和留住能干员工的能力是预示总分优异之最可靠因素。有鉴于此，《财富》（《FORTUNE》）进行这方面调查的合作者海氏集团便想了解优秀的公司在聘用和提拔人才方面的共同做法，于是，便有了以下七点：最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重视，也希望他人全部这样做。企业宗旨棗常被一些人视为陈词滥调棗意外地受到了1997年的优胜者的高度重视。GE公司的韦尔奇说：只是装模作样而不能体现我们的基本准则，那就是被解雇的原因。GE公司对它的基本准则的表述毫不含糊其辞，它以清楚明确的几条棗简明扼要，一张皮夹大小的卡片便可写下棗使所有的人朝着同一个方向努力。海氏集团执行董事布鲁斯普福（BrucePfau）说：对于想建设什么样的企业文化，大多数公司只是画出一张草图，而最受赞赏的公司所画的则近似详细的建筑蓝图，并时时参照。成功有助于吸引优秀人才棗优秀人材又为取得新的成功创造了条件。这是不言而喻的，也确实如此。如果想要获得优秀人才，那就首先必须使自己干得优秀。英特尔公司的总裁克雷格;雷特（CraigBarrett）说：人们认为我们在市场上具有优势、成功而且引人注目。他们就会想成为其中的一员。一流公司清楚地知道它们需要什么样的人才，最受赞赏的公司不仅看求职者写的个人简历，更要对他们进行严格的心理测试。例如，联邦快递公司看重的是该公司所说的敢于冒险的精神和坚持信念的勇气。你如果不是一个生性活泼的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作，宝洁公司的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作中加以培养，因此，约翰?#20329;柏首席执行官亲自去大学挑选他所说的我们未来的新鲜血液。它们把人才培养当作一种投资，而不是杂务。英特尔公司97年花在企业内部大学的开支占它所发工资总额的6％。高达1．6亿美元。而且，所有高级经理每个季度都必须在内部大学完成一定的教学任务。谋求史克一比彻曼公司（SmithKlineBeecham）高级管理人员均需有2＋2＋2经历，即在两个国家、在两个企业、从事过两种工作（如制造、金融）的实际经验。最受赞赏的公司的首席执行官，如贝特尔斯曼公司（Berte1sman）的马克?#27779;斯纳（MarkWossner）和吉列公司（Gillette）的阿尔弗雷德.蔡恩（AlfredZeien），都亲自指导最有发展前途的年轻人才。?#23613;可能从内部提拔人才。最受赞赏的公司聘用一个人，不是着眼于一项工作，而是着眼于长远的发展。在花旗银行，一项人才培养计划时时注意了解全球大约一万名员工的情况棗他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里?#33778;利普斯（LarryPhillips）称此项计划为该公司全球发展的关键。奖励表现优秀者。海氏集团研究奖赏问题的专家梅尔文?#26031;塔克指出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金的资格的员工比一般公司多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。相比而言，最受赞赏的公司更看重员工的长期表现。它们注意满足员工需求。从最受赞赏的公司经常进行的多样化的内部调查及全面评估计划来看，它们看来在真正地关心员工们在想些什么。英特尔公司每两年对员工进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。企业经营跟文化走未来学家预测：21世纪将是一个文化冲击的世纪。各国政府、各家公司都应密切注意不同文化的冲击及其融合，都应关注由此而给自身带来的深刻的影响，并从这些影响中关注自身的利益变化。企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力现阶段我国的大部分企业还处于品牌建立期。经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。目前，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。消费文化、企业文化也是方兴未艾。现在消费者在消费过程中更强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。人是在文化里生活的。没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样消费者也是在企业建立的文化中消费。只有当消费者在消费文化时产生激动、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品牌忠诚度。因此企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力。企业文化的特色在于其独特性与唯一性，即不可复制性。做不可复制性工作的投资回报比是1：3，做容易复制工作的投资回报是1：1，而做可复制性工作的投资回报比是3：1。企业文化的建立需要每一位员工都从做特殊的事开始，培育自身的持续意识（工作＋学习）、全局意识、开放意识、超前意识及市场意识，从而形成企业员工共同的价值观。1996年恒源祥成功举办了“恒源祥”杯中阿足球对抗赛，并创造了中国第一位企业家为马拉多纳发奖杯的先河，在天安门广场史无前例地举办了“恒源祥”杯千名儿童体操表演，用14000只羊在美丽的澳大利亚草原上走出“恒源祥”三个字，成立绒线编织与老年痴呆症防治课题组，筹备“恒源祥”绒线博物馆等等，无不体现出其独特性与唯一性。正是通过这一系列文化营销，恒源祥正建立起自己的“文化长城”。并将其延伸至企业经营的每个环节。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得非常明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。企业文化是员工追求与理念的集中表现一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。千里之堤，溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长，培育良好道德品格，树立企业全局观念是企业文化得以健康的重要保证。东西方企业文化的走势管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，所以，管理的本质是一种文化。由于文化背景的差异，决定了东西方完全不同的管理观：东方的民本观与西方的物本观。在这两种迥然不同的理念支配下，东西方企业管理文化各自发展延续。但在即将进入新世纪的今天，出现了相互借鉴的态势。从科学管理到企业文化：西方管理的东方化趋势。１９世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理是将人当做机器一样看待，要求人—机的最佳匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。２０世纪２０年代以后，管理的中心由物转向人。７０年代，企业管理理论进入三论管理（系统论、信息论与控制论），管理的重点放在人—机系统的协调控制上。８０年代，美国学者提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。至此，西方管理与东方文化的趋同已初露端倪。从精神万能到企业文化：中国管理的轮回。思想政治工作在中国的企业管理中曾被过度夸大为“精神万能”、“政治挂帅”，片面强调企业中人的因素，不注重物的管理，造成了不良的后果。改革开放之初，有的实行管理“拿来主义”，对于弥补企业管理空缺作用匪浅，但又矫枉过正，片面强调物的管理，造成企业员工主人翁地位的失落感及对企业归属感的淡化，企业缺乏凝聚力。随着改革开放的进一步深化，中国与世界的联系更为密切，西方的“企业文化”热也在中国得到了呼应。趋同的过程是互相扬弃互相融合的过程。反映在管理上，一是人—物相宜：不能片面强调人的重要性，应将人、财、物作为一个完整的系统来管理；二是刚柔并济：主动引导、柔性管理固然有利于充分发挥人的创造性，同时硬性