奥康集团管理模式诊断报告

ALLPKU-AK-诊断1奥康集团管理模式诊断报告•北大纵横管理咨询公司•2002年9月机密报告1ALLPKU-AK-诊断2重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。ALLPKU-AK-诊断3导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划ALLPKU-AK-诊断4项目进程第二周02/9-08/9安徽济南广州16/9-21/9AK第五周22/9-28/9访谈分析阶段面访：95人，收集文献资料490多篇撰写报告阶段补充访谈，问卷调查统计，报告撰写汇报第三周9/9-15/9AKAKAK29/9营销管理人员访谈，高层访谈，资料分析问卷调查，分公司和代理商访谈，资料补充撰写诊断报告初稿，问卷统计分析修改报告中期汇报第四周第二期末第一周收集资料行政部门工厂员工访谈AK26/8-9/9ALLPKU-AK-诊断5导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划ALLPKU-AK-诊断6外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功的原因内部环境的变化战略分析ALLPKU-AK-诊断7奥康集团白手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一•销售额•企业规模•市场占有率199719881988年，永嘉奥林鞋厂成立1994年，获得温州市“知名品牌”，1995年，奥康集团成立奥康集团发展2001199519921992年，年产值达到1290万元，进入工业区1997年，年产值达2.35亿元，利税3500万元2001年，企业产值近6亿元，企业资产近3亿元，日产皮鞋1.2万双平均每年66.7%的速度增长1999年，从意大利引进6条一流生产线，从而国际一流的生产线达到15条199920022005近期目标：4000家专卖连锁店，产值30亿元积累阶段起步阶段飞速发展阶段•多元化•国际化•多品牌立足主业资料来源：奥康内部资料ALLPKU-AK-诊断8奥康集团的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会年份全国皮鞋产量19915.36199624.3200122全国皮鞋销量亿双实际上，皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长，变为基本稳定。行业环境竞争对手•厂家规模小、数量多；•注重生产，忽视营销；•注重产品数量、轻视质量；•注重外贸订单忽视国内市场；•普遍没有品牌意识；•不重视渠道建设与控制；•不重视终端形象建设；•渠道主要以批发为主；奥康抓住机会，从产品质量、品牌建设抓起，以营销为龙头实现腾飞资料来源：中国皮革协会ALLPKU-AK-诊断9奥康集团在过去发展历程中，成功地选择了“营销制胜”的发展战略引厂进店厂商联营店中店形象店连锁专卖品牌形象多品牌渠道管理取信顾客措施核心竞争力渠道控制品牌建立终端竞争品牌建立市场细分？资料来源：内部访谈ALLPKU-AK-诊断10奥康集团在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功•中国真皮鞋王•全国首批免检产品•中国名牌•遍及全国的近50个营销分公司和办事处，1000多家连锁专卖店，800多处店中店；•渠道创新能力•渠道控制能力：形象标准化、经营一体化、管理规范化、竞争有序化较为规范的生产流水线，企业资产近3亿元，日产皮鞋2万双的能力；奥康品牌营销网络生产运作能力•强大的市场策划能力•严格的财务内控系统创新与控制ALLPKU-AK-诊断11战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因内部环境的变化ALLPKU-AK-诊断12中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，奥康营销网络面临再次创新的挑战•在沪、京等大城市，连锁超市等销售额已经超过百货商场；•外资企业正在进入商业零售领域；•生产厂商通过资本投入介入流通行业；（如海尔与国外合资）•部分专业销售商规模大，已经对渠道结构产生影响；（国美、苏宁、三联等）•消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大，且个性化消费日益明显流通行业生产厂商消费者•一般小型代理商的生存空间受到挤压；•生产厂商在渠道领域的影响还有待评估；•消费者对终端选择的差异将影响渠道的整合；面对这些变化，奥康在营销渠道方面如何创新？ALLPKU-AK-诊断13竞争对手的模仿和跟进已经使奥康营销网络优势在缩小市场类别原来情况目前现状A级市场限于奥康的品牌和定位，这些城市的营销网络一直是奥康的薄弱点目前奥康在北京、上海、广州等地的网络也主要在郊区等，一直难以建立完善的网络B级市场该市场一直是奥康营销网络的优势部分，并且与奥康品牌定位比较吻合目前网络比较完善、区域覆盖好；但是由于创新不够，奥康与竞争对手的差距正在缩小，部分地区已经没有优势C级市场该市场奥康曾经具备一定的竞争能力，由于品牌定位的原因，处于萎缩状态目前奥康品牌已经落后与竞争对手，康龙品牌定位的上移导致其没有真正成功进入该市场。总体上，处于竞争劣势注：这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源ALLPKU-AK-诊断14众多鞋业品牌的崛起使奥康品牌价值面临挑战Justdoit：针对年轻人倡导自由选择更多选择，更多欢乐，就在麦当劳：针对注重家庭观念的人群，倡导亲情穿奥康，走四方：？品牌内涵耐克麦当劳海尔真诚到永远：真诚，人性化海尔奥康品牌的核心价值是什么？ALLPKU-AK-诊断15针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式，加快了市场响应速度技术开发采购生产物流国际贸易营销自营代理质检售后服务价值增值过程市场信息反馈和响应过程百丽红蜻蜓物流国际贸易营销自营代理售后服务奥康ALLPKU-AK-诊断16竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理、终端管理和质量等综合实力的较量皮鞋业核心竞争能力款式品牌质量反应速度终端渠道产品同质化质量同质化技术同质化渠道同质化行业环境•目前皮鞋市场品牌众多；•品牌集中度低；•品牌个性缺乏，消费者无法区分ALLPKU-AK-诊断17随着中国加入WTO，国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会，同时成为国际品牌的机会也大大增加•随着关税和非关税贸易壁垒的降低，国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显；•国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场；国际市场国内市场A级高端市场B级中档市场C级低档市场国际市场中国市场的国际化中国品牌的国际化•随着中国加入WTO，中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少，在国外的市场机会增多；•国内领先企业和品牌在国内市场规模增长缓慢的情况下，将会考虑进入国际市场；ALLPKU-AK-诊断18战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因内部环境的变化ALLPKU-AK-诊断19针对竞争对手的跟随策略，奥康集团在价值链上进行了横向延伸，采取多品牌经营，目标市场已经大幅度拓宽奥康美丽佳人康龙高档男鞋女鞋男鞋女鞋男鞋女鞋中档低档•同时奥康和康龙在男鞋的风格上还作了绅士鞋和休闲鞋的区分市场分级奥康康龙美丽佳人A20%100%B70%40%C10%60%品牌市场分级规划资料来源：内部访谈ALLPKU-AK-诊断20多品牌经营存在的问题：战略与执行不匹配品牌原来战略定位执行结果奥康中高档、针对B级市场、绅士鞋，伺机进入A级市场主要销售在B级市场完成，A级市场极少；消费者认可为中档品牌，有部分休闲款式康龙休闲鞋，中低档、针对C级市场、部分进入B级市场休闲鞋和绅士鞋同时经营，价位逐步上移接近中档，主要集中B级市场，C级市场逐步减少美丽佳人高档女鞋，同时针对A、B级市场目前已经在部分地区进行运作，但是品牌影响力较低，处于竞争劣势问题康龙品牌在初始的定位比较矛盾，难以以休闲鞋进入中低档市场•执行中，2个品牌在产品、价格、销售区域方面部分重叠，在代理商、终端、消费者等多方面相互竞争；•美丽佳人目前产品与竞争对手相比处于劣势，奥康女鞋与其逐步接近ALLPKU-AK-诊断21为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策，营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体技术开发采购生产物流国际贸易营销自营代理质检售后服务价值增值过程•利润中心费用中心•利润中心技术开发部•生产管理部•营销公司市场信息反馈和响应过程新款开发老款补货ALLPKU-AK-诊断22战略分析外部环境的变化现实问题与面临的挑战奥康成功原因内部环境的变化ALLPKU-AK-诊断23伴随着企业规模的扩大，奥康集团许多问题凸现出来销售增长速度下降人力配置问题业务流程问题多品牌的市场冲突市场反应速度慢职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬不合理组织机构问题员工流动过快资料来源：内部访谈ALLPKU-AK-诊断24多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会•奥康品牌业务拓展•多品牌：康龙、美丽佳人•国际化：国外品牌引入、奥康品牌国际化•多元化：印刷、鞋材贸易•房地产：区域性或全国性•其他产业？ALLPKU-AK-诊断25奥康集团面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜1、多品牌战略的挑战2、国际化的挑战3、管理升级的挑战4、多元化战略的挑战奥康集团•目标人群定位•产品设计创新•渠道资源的整合•国外营销渠道的拓展•品牌的提升•产品风格的国际化•单一业务到多业务•母子公司体制建立•子公司间协调效应•新业务领域的战略规划•核心竞争力的建立•人才培养与储备•公司核心竞争力的培养•管理水平和效率的提升ALLPKU-AK-诊断26因此，奥康集团需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整多利润中心利益冲突、内耗严重战略管理功能缺失、战略目标模糊规范各自的利益和行为，形成相互的协同效应战略目标明晰、战略实施到位目前未来组织结构混乱和职能失衡组织合理、职责清晰人治（柔性管理、随意性强）法制（规范化管理、制度约束）ALLPKU-AK-诊断27奥康目前尚未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision应成为一个什么样的公司业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A制鞋AAA核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AAR&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌……职能发展战略如何确定年度计划、季度计划？哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？资源有限哪些业务和品种该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？没有明确战略导致的困惑印刷鞋材房地产…ALLPKU-AK-诊断28战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价ALLPKU-AK-诊断29总体上，我们有战略展望，但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标体系的支撑，也没有相应的实施措施•战略展望：–未来业务组成：多品牌皮鞋、印刷、鞋材、房地产；–缺乏公司最终的目标•目标体系：没有战略目标和财务目标–只有经营收入、利税指标；–没有投资回报率等资本性指标–缺乏增长性指标•企业战略：没有公司战略、业务战略不完整、职能战略、经营运作战略缺乏•战略展望：–未来业务组成：有哪些业务组成，分别在什么阶段进行、占什么样的市场位置–公司未来的目的地•目标体系•战略目标：•市场占有率、产品成本目标、质量目标等•财务目标•收益增长率、投资回报率、现金流等等•企业战略：•包括公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略一般规范奥康的实际ALLPKU-AK-诊断30战略目标的不明确导致公司注重短期的