华为企业文化与成功之道

华为历程1987年，任正非先生集资2.1万元人民币创立了华为公司2013年，华为成为世界上最大的通讯设备制造商指企业在经营实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。什么是企业文化企业环境文化网络文化仪式英雄人物价值观企业文化企业文化的5个要素资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。《华为基本法》华为的文化观愿景丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为的愿景和使命成就客户艰苦奋斗自我批判开放进取至诚守信团队合作华为的核心价值观我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。《华为基本法》华为如何看待过去的成功被问责监督人协调人火车头传统领导者的角色我们遵循民主决策，权威管理的原则《华为基本法》华为的管理原则目标管控方向建议公司整体利益和最终业务目标；业务全流程视野方向上的务虚，不陷入日常事务审批对管理的领域进行管理和监控向公司最高层提供决策建议委员会委员会的任务组成意见委员会AB专家D执行C全局角度代表本业务领域发表意见可引进独立专家业务流程范围内强相关的实体组织角色代表负责委员会的相关决议贯彻落实委员会的运作会前酝酿，会上讨论，全体成员集体表决，采用少数服从多数制.主任有否决权决策模式平等否决开会委员会的决策方式一人一票华为的经营模式我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。如何分析和评估市场机会点如何分析和评估市场机会点市场空间市场增长率获利潜力战略价值客户的心声我关心花钱，但是更关心挣钱给我提建议，而不是总问我买什么根据客户所处的环境、投资计划、面临的挑战、存在的痛苦提出一系列相应的解决措施。解决方案是面向客户，围绕客户，满足其需求并促进其成功的方案。解决方案式营销需要具备的4种技能产品经理提出、宣传解决方案商务经理标书、商务谈判客户经理建立、维护客户关系投标“铁三角”模式团队化作战产品经理提出、宣传解决方案交付经理项目交付中标团队化作战“铁三角”模式客户经理建立、维护客户关系什么是品牌IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。——IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNS，1996-7-12IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。——华为公司总裁任正非IPD是关键要穿美国鞋，就必须削足适履华为的产品管理变革原则先僵化、再固化、再优化IPD核心思想起源源于PACE(ProductAndCycle-timeExcellence，产品及生命周期优化法)理论，这个理论是由业界最佳产品开发模式提炼而成的，再经过IBM的实践和整理，IPD现在已经成为一套产品开发的方法论。IPD（IntegratedProductDevelopment）集成产品开发思想IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理1.新产品开发是一项投资决策。2.基于市场的开发，一次把事情做对。3.跨部门、跨系统的协同与承诺。4.异步开发模式，也称并行工程。5.重用性，采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。6.结构化的流程。IPD核心思想IPD的精髓是IPD框架，有七个方面1.客户需求分析2.优化投资组合3.异步开发模式4.跨职能部门团队5.结构化流程6.项目管理和管道管理7.衡量标准125%100%85%ProjectLoadingFunctionalExcellenceWedgeOver-CommitmentAdditionalHeadcountRequiredBest-in-ClassOneDivision'sProjectLoading%ofDirectDevelopmentLoadingHardwareSoftwareHWElementsSWElementsSubsystem1SubsystemNPlatformsApplicationsTechnologySubsystemsPlatformsIntegratedOfferings结构Market最好开发模式异步层+--+方案的竞争位置市场划分的吸引力+优化投资组合分析快速开发和导入的衡量标准获利时间12MoDefnGA结构化流程项目&管道管理资源平衡共享开发/通用零件客户$APPEALS-价格可获得性包装性能易用保证书生命拥有成本社会接受程度成功的产品CashFlow(-)CashFlow(+)InnovationCycleTimeTimetoMarketTimeTimetoProfitTs跨部门的团队IPD框架MM：MarketManagement（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。MM流程，重点解决研发的输入问题，即研发项目任务书。市场管理流程MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划理解客户需要的六大步骤交付成功的产品交付成功的共享直接与市场份额驱动相结合客户需求购买影响因素质量方案关注最终客户需求的开发关注与竞争有关的八个购买理由PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances$APPEALS价格（$Price）可获得性（Availability）包装（Packaging）性能（Performance）易用性（EaseofUse）保证性（Assurances）生命周期成本（LifeCycle）社会接受程度（SocialAcceptance）$APPEALS关注于开发正确的产品：把客户的要求转换为产品和服务的属性客户需求分析投资组合分析就是根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定业务策略，进而确定产品开发的投资。+--+方案的竞争位置市场吸引力+优化投资组合IPD主流程的阶段划分和里程碑TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GATR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审研发结构化流程TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审不同阶段设置决策评审点。1.概念阶段----策划想开发什么样的产品，组成PDT团队，获得IPMT的批准。2.计划阶段----综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划，PDT提交该计划给IPMT评审，如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。3.开发阶段----产品按计划研发，各部门全力配合。4.验证阶段----验证开发的产品是不是满足当初的设计要求。5.发布阶段----产品正式对外发布，可以进行大批量销售。6.生命周期-----任何一个产品都不会一直生产下去，产品开发完成，即进入生命周期阶段，公司根据市场情况，决定产品和服务是继续进行还是终止。研发结构化流程项目管理包括制定项目计划和执行项目计划两个方面管理决策工作描述和指导时间/成本/性能跟踪目标网络计划汇报主要/详细时间表预算资源分配.项目层公司层SPECSOWWBSPert/CPM市场现况技术现况$Time工作授权反馈VVVVVVVV~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~奖惩制度VVVVVVVV$Time0501234567团队信息技术Gantt~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~计划执行研发项目管理和管道管理管道管理是指结合业务策略，对比分析核心业务和非核心业务，实现开发项目的优先排序和所有资源的动态平衡，最终使投资效益最佳。研发项目管理和管道管理衡量标准主要用于衡量产品开发能力和过程由硬指标和软指标两方面组成，前者包含财务指标、开发周期等；后者主要体现产品开发过程的成熟度衡量标准市场计划MPP流程要素协调资源监控项目上市准备由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务等不同部门人员组成的团队每个部门在团队中只有一个代表。IPD中的跨部门团队有两种，即IPMT和PDT。IPMT集成产品管理团队PDT产品开发团队汇报授权跨职能部门团队产品开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队，由PDT经理、PDT成员、外围小组三个层次组成。PDT成员分别来自不同的功能部门，每个部门只有一个代表。PDT核心组在概念阶段组建外围组在计划阶段成立核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策跨职能部门团队PDT职责对产品的整体成功（客户满意、利润）负责，包括产品开发（质量、成本、进度、特性）和按时保质的整体交付（产品、资料等）负责；执行PDCP签发的合同，履行承诺达成项目目标；管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策，按时按质按合同完成各阶段的活动和交付。需要时，主动从功能部门管理层和IPMT/BMT那里寻求帮助；定期在IPMT/BMT和功能部门会议上汇报进展情况，或者定期提交书面报告。跨职能部门团队通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％产品开发浪费减少50％～80％产品开发生产力提高25％～30％新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD运作带来的好处认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。《华为基本法》员工是华为的最大财富华为的分配原则第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。《华为基本法》奉献者定