华彩核心企业文化（PPT 35页）

1华彩核心企业文化2对突破的描述（突破过程）一、克服恐惧或迷思二、重新认识，克服桎梏三、发现新的问题四、打破、重组五、重拼思维地图3Ⅰ个人突破海量阅读隔夜求知重塑自我Ⅱ技术突破对内成长管理对外项目管理Ⅲ服务突破心理、物理结构双重改善4咨询与企业对发展、变革的不同思考方式5实态+企业的想法优化重组部分改建增加新控制点人力改善模型改善6咨询业的想法适应性模型实态为生存为发展为形成核心能力为适应变动为形成相对竞争能力为形成三层产业结构而必需达到的指标能力，须形成的技术及其他资源储备差距实态改善计划行动计划7接受华彩公司入模培训画出初始的思维地图标出须补足的知识点和所需的培训学习第五项修炼开始相关课程用K.H手册记录心得、读书学习开发课程的相关流程学习华彩思想库画出全新的学习过程思维地图（深化的）学习PMM、大逻辑、小逻辑、项目管理画出全新的操作能力思维地图讲授自我系统的建设过程及结构开始完善并不断更新学习诊断过程及技术顾问操作能力座谈新系统的建立8详细而又目标明确，各步骤的目的清楚与对方交流（对方必须给予配合）对方的配合计划、组织（规划技术）项目小组交流与互动项目启动策略营（工作方法、管理工具、项目管理技术交流）项目启动废弃（制度、相关政策、流程）结构性问卷诊断方向议题的确认变革管理（PMM五阶段）（大逻辑）9相关项目检核、质量监控让总体计划深入人心，被全员了解工作变的积极,部门有了授权建立相关的技术体系检核点知识总结结案准备（小逻辑）10第五项修炼1自我超越的修炼11个人终生目标生命中最有价值的事业需要自己去达成的境界现实创造性张力可以打破维持现实的平衡，产生新的向愿景驱动的力量惰性极大，如果没有创造性张力将一直保持下去情绪性张力对自我的怀疑不自信，由于愿景过高引起的焦虑、挫折，大堆任务的积压愿景驱动压制创造性张力VS情绪性张力构成结构性冲突修炼过程精髓．连属于一个更大的整体。．体认生命存在的意义．活出创造型生命力．找到与系统思考的结合原理．愿景的驱华彩．创造性张力VS情绪性张力的原理即如何驾驭情绪性张力．潜意识的作用演练．理清个人愿景．掌握创造性张力．练习作抉择12第五项修炼2心智模式的修炼13．对周边世界的看法，由此引起．的做法．逻辑思考过程．对某种事物的认识深度心智模式修炼过程精髓．追求真实．开放．与系统思考的．结合原理．辨明拥护与使用的理论．要逐步推论，切勿跳跃或急于讨论．要多元化思考，要能同时兼顾探询他人观点与思考过程，与对自我论点、推论的辩护。演练．区别思辨与自我思考方法。．扭正自己思考过程中的偏见、逻辑错误、思考过程不健全。．区别原始资料、推论过程、假设、概括性结论之间的关系。．练习用左手栏，坦露面对真相的自己。变革最深层的阻力执行力不足，其实来自于该企业所持有的想法、做法与变革的心智模式的抵触思考过程认识深度看法、做法1．原始资料结论没有经过推论过程,引起的跳跃性思维的偏颇、片面性。2．对信息的删节、扭曲、概念化。1．你所拥护的理论，可能并不会被你所使用拥护的来由、程度是否是自我愿景的一部分．结构性冲突．片段式思维探询与辩护的兼顾思考多元化，同时多思考数个层面的问题14第五项修炼3建立共同愿景的修炼15修炼过程精髓．团队的使命感．与系统思考的结合原理个人愿景应建设在共同愿景的基础上奉献≠遵从，奉献是勇于抛弃个人旧愿景，融入团队，重建愿景的过程演练建立愿景的过程．分享个人愿景．聆听他人愿景．协助反思辨别个人愿景．共同辨认，分析实态适应性学习VS创造性学习缺乏愿景驱动是反应式的、片段的，是以事件为基础的有愿景驱动的、深切关心的，是以长期目的为基础的自我超越+创造性张力+愿景共同愿景可产生远离了个人愿景的创造性张力．共同愿景会出现成长上限。．如缺乏探询与调和分歧的能力，共同愿景建设无．从谈起。．共同愿景的建立还来自对目标关注时间的长短。16第五项修炼4团队共同学习的修炼17．暂停主观思维，彼此用心聆听，请对方不要单纯讲述概论，要具体的悬挂出他成熟或不成熟的假设观点，供彼此发现差异或分歧，以及提高组织敏感性。．不断挖掘平日不能触及的层次，从思想认识、主观愿望的层面挖掘对方想法背后的心智模式。．不断化解平日彼此对对方的动机、认识的误解、建设性的探讨当时可能的另一种做法或不同做法的差别，并由此总结经验，抽取出使团队学习的知识。习惯性防卫．对可能过于敏锐、破坏性的问题所进行的回避、争吵。．对他人可能反感、不理解、尴尬问题的妥协、概括化。．旁敲侧击、暗示。讨论：以辩护自我主张为主悬挂假设．悬挂观点己方认识条件——以便会议容易进行．悬挂自我最大可能的引伸、细化，以便对方互动．拿出自己的论据资料．拿出自己的推理、逻辑过程．拿出各种其他证据、方案修炼过程精髓．knowledge-space．建立knowledge-space方法、组织、制度．knowledge-space在公司的中心作用．集体智力原理．深度会谈．深度会谈与讨论的组合应用．习惯性防卫的原理演练．悬挂自我假设．对悬挂的假设进行彼此探询，引导他人反思．找到分歧、不一致的地方，持续的挖下去．寻找分歧的根源对此问题进行共识深度会谈18第五项修炼5系统思考的修炼19企业的学习障碍一管理思考二归罪于外三缺乏整体思考的积极主动四专注于个别、局部五在环境中无法保持敏感六从经验中学习的错觉七被切割的局部思考组织智商的建设．从错误中、反应中、不连贯的决策中学习．积累相关数据、资料，总结规律、特性，形成相关决策模型、制度、流程。．建设knowledge-space，并不断完善．从运作的循环（阶段、小区间）中进行学习、提升。修炼过程精髓整体观一体观原理结构影响行为系统存在杠杆解系统中基模的运作（十个基模在系统局部的表现）演练．思维地图．系统的梳理．华彩思想库201．用一张结构性问卷给自己进行测评、打分，并持之以每天或每周。2．对自己的成长、发展的记录，并记住其中最大的转折和经验。3．定期总结，根据某几个针对自己设计的指标进行。4．参加性格分析会，带着重塑自我的谦虚和目的，专项收集他人指出的问题、症状。5．防愚手册，把自己损失过的、做错过的事记录下来，时常观之，以防再犯。反思的技巧21漏斗法：打碎问题分解问题寻找核心结构性问卷：对非标准化采用预先设计好的层层递进的问卷问题建立思维地图22结构图：有效克服信息不对称，技术性架构对方思维的过程对方的意图何在我应如何做对方会如何看待我对此我应如何改变和利用对方为什么会需要这样的（服务、设备、机会等等我该如何利用23系统基本特性（基模）一一．反应迟缓的调节环路实态调整措施滞后反应迟缓每个措施都会滞后产生效果，使企业无法享受措施带来的收益，而当企业准备又进行到一轮调整时，前次变革的效果才会滞后到来。正确的态度：1．反应适度，不要慌，要顺应规律。2．改造系统，提高其反应速度。24二．成长上限对成长有利的因素成长的情况不利于成长的因素成长上限愈成长，愈接近资源、能力的局限，从而促使不利于成长的因素激增，使成长放慢或受阻。正确的态度：不要去强行推动成长，而要去除系统能力、资源的局限。25三．舍本逐末临时解问题根本解破坏副作用临时解决彻底解决滞后促进促进舍本逐末引起当时看不见的副作用会损害企业的运作，使根本解未来可以起到的作用消失或效果打折扣。正确的态度：1．关注根本解。2．临时解只是来换取时间的。26四．转嫁负担给帮助者外部帮助问题内部解的有效性转嫁负担正确的态度：1．正确使用外脑，重在掌握方法论。2．不断提升内部能力。内部能力削弱决定27系统的基本特性（基模）二五．目标侵蚀促成引起目标变小降低目标解决系统与原目标的实际差距新状况滞后改善行动目标侵蚀因坚持目标下进行的改善（变革）较困难，不如随时调整目标进而引起目标不断变得容易达成和缺乏创新性。正确的态度：坚持战略、坚持标准28六．恶性竞争甲的成果外来威胁滞后外来威胁增强降低乙的成果增强措施导致增强减少滞后增强措施导致恶性竞争因措施的滞后，使二者的竞争无法停止，总是互相促进投入，又相威胁，导致竞赛的不理智行为。正确的态度：1．停止竞争，争取双赢。2．另外寻找突破点。29七．富者愈富总资源（甲乙比较）业绩投入需求投入需求业绩给甲的资源给乙的资源富者愈富业绩较好者可优先获得稀缺资源，进而导致业绩更优的良性循环，与之相关的业绩较差的恶性循环。正确的态度：1．进行区隔。2．促进业绩较弱者的核心能力改善。30系统的基本特性（基模）三八．共同悲剧共同悲剧因甲乙的活动，迅速使市场成熟，使成长加快，进而甲乙为保持速度或收益而采取相关变动，直接导致到达资源的局限非常迅速，从而失去成长的可能。正确的态度：1．有步骤，逐步挖掘收益，务使回报最大。2．过度开发，有可能导致竞争者变多，竞争激烈。3．在加大进入壁垒的同时，务使成长与核心能力挂沟，同时尽力开拓局限资源。甲的活动甲的收益乙的收益乙的活动滞后滞后需求资源获得资源获得资源成长成长资源的极限31九．饮鸠止渴问题对策临时解决后遗症滞后加大导致相关促进饮鸠止渴正确的态度：1．对策比问题有时更可怕，必须寻求更基本、更深入的了解与解决。2．对以往对策的后遗症要努力去消除。32十．成长与投资不足投资绩效开发能力需求成长认识投资需求促进绩效标准降低标准促进促进促进促进导致成长与投资不足投资来自于对投资需求的认识，而后者又来自于绩效标准，最终当投资需求过大，企业无力负担该投资时，唯有降低绩效标准，继而引起滞后的成长受阻。正确的态度：1．坚持绩效标准。2．管理成长的速度。33企业管理成熟度模型五阶段（PMM）Ⅰ初始级Ⅱ重复级Ⅲ定义级Ⅳ定量级Ⅴ优化级重复级制度的过程管理的技术的执行能力的定义级里程碑阶段的焦点的核心问题检核点34定量级定量的目标的控制的反馈调节的优化级创新的应用新方法改善执行能力35初始级重复级Ⅱ用制度保障操作可以重复，技术细节被管理定义级定量级优化级Ⅲ对时间、进度、附本及各阶段的控制点均能确认并加以管理Ⅳ对控制点进行量化，并建立调节反馈Ⅴ应用更新更柔性化的管理技术思想驱动