绩效管理模块最佳实践分享-美的(麦肯锡)

WORKINGDRAFTLastModified5/10/201314:20ChinaStandardTimePrinted5/10/201315:02ChinaStandardTime绩效绩效绩效绩效管理最佳实践分享管理最佳实践分享管理最佳实践分享管理最佳实践分享美的集团讨论文件2013年5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止|McKinsey&Company本次研讨重点在于个人绩效考评工作的规划与执行本次研讨重点在于个人绩效考评工作的规划与执行本次研讨重点在于个人绩效考评工作的规划与执行本次研讨重点在于个人绩效考评工作的规划与执行二级流程模块二级流程模块二级流程模块二级流程模块三级流程模块三级流程模块三级流程模块三级流程模块战略人力资战略人力资战略人力资战略人力资源规划源规划源规划源规划员工招聘员工招聘员工招聘员工招聘绩效考评和绩效考评和绩效考评和绩效考评和激励激励激励激励员工绩效考评实施组织考评劳资关系劳资关系劳资关系劳资关系绩效结果应用薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利培训开发培训开发培训开发培训开发四四四四级流程模块级流程模块级流程模块级流程模块员工绩效考评指标制定考评专员尽职调查调薪管理本次讨论范围本次讨论范围本次讨论范围本次讨论范围升降职管理员工绩效考评方案员工绩效考评目标制定考评委员会探讨与结果确定绩效对话展开情景情景情景情景：：：：MPA类员工类员工类员工类员工O类员工类员工类员工类员工举例假设岗位任用1除了对个人行为的评价，组织考评与个人考评总体原则类似|McKinsey&Company最佳实践中最佳实践中最佳实践中最佳实践中，，，，个人绩效管理包括以下五步关键步骤个人绩效管理包括以下五步关键步骤个人绩效管理包括以下五步关键步骤个人绩效管理包括以下五步关键步骤2资料来源：麦肯锡目标目标目标目标设定设定设定设定指标体系搭建指标体系搭建指标体系搭建指标体系搭建考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估绩效对话绩效对话绩效对话绩效对话绩效结果应用绩效结果应用绩效结果应用绩效结果应用（（（（薪酬薪酬薪酬薪酬&升职升职升职升职））））▪来源来源来源来源：：：：在过往指标的基础上，承接公司战略、预算方针、行业最佳实践完善指标体系▪系统细分系统细分系统细分系统细分：：：：可通过管理潜质、专业技能、经历等多个细分维度进行指标的系统设置▪针对性针对性针对性针对性：：：：针对各个岗位特性、级别特性定制指标，保证其针对性与差异化▪量化指标量化指标量化指标量化指标▪来源来源来源来源：：：：–事业部/部门经营指标的层层分解；–过往绩效对标–法律合规要求▪目的目的目的目的：：：：通过合理的目标设定，平衡成长与健康度，对个人达到长效激励▪符合符合符合符合SMART标准标准标准标准：：：：目标设定需具体、可衡量、有挑战但可触及、且时间限定
考核专员考核专员考核专员考核专员：：：：为每位员工指定考评专员，在考核过程中全面了解被被考核人的业绩、行为和发展需求
考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会：：：：并成立专门的整体整体整体整体权衡考核权衡考核权衡考核权衡考核结果结果结果结果，确保考核公正、公平▪日程日程日程日程：：：：–年初设定期望–年中跟踪进展–年底绩效总结▪对话对话对话对话内容内容内容内容：：：：考评专员总结业绩与行为，与个人共同讨论解决问题的方法并制定新目标，为员工指明发展方向▪成功要素：▪与职业发展路径挂与职业发展路径挂与职业发展路径挂与职业发展路径挂钩钩钩钩：：：：根据人才的绩效表现及未来发展潜力来进行高区分度的分级，确定发展轨道▪与调薪升迁挂钩与调薪升迁挂钩与调薪升迁挂钩与调薪升迁挂钩：：：：针对不同绩效人才采用高区分度的加薪幅度与升迁政策▪与与与与浮动薪酬挂钩浮动薪酬挂钩浮动薪酬挂钩浮动薪酬挂钩：：：：加大与绩效挂钩的薪酬比例，通过规范化奖金发放、股权激励等方式对员工进行物质嘉奖▪与非物质奖励与非物质奖励与非物质奖励与非物质奖励挂钩挂钩挂钩挂钩：：：：通过表扬、关心、奖项等激励绩效本次讨论重点12345考评方案制定考评实施结果应用|McKinsey&Company3来源：发挥人才管理的作用人员绩效考核应与企业的经营评估同步人员绩效考核应与企业的经营评估同步人员绩效考核应与企业的经营评估同步人员绩效考核应与企业的经营评估同步客户案例4月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月预算预算预算预算业务业务业务业务指标分解指标分解指标分解指标分解与下放与下放与下放与下放执行执行执行执行、、、、考评考评考评考评与与与与发展发展发展发展激励激励激励激励与后果与后果与后果与后果业务业务业务业务检视检视检视检视2月18BR13月17BR4月18BR6月16BR5月19BR7月14BR8月18BR9月19BR10月4BR11月17BR12月15BR1月19BR12月31通过预算下一年预算计划周期6月-8月年中绩效对话2月29确定指标4月/5月发奖金加薪3月31确立最终指标1月-3月绩效对话1月-2月绩效对话10月-12月人员审核流程12月-3月领导力差距分析战战战战略略略略计计计计划划划划未来3年的战略计划12月31通过战略计划个人个人个人个人目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效对话对话对话对话人员人员人员人员审核审核审核审核人资人资人资人资规划规划规划规划3月17Q1人资规划26月16Q2人资规划9月19Q3人资规划12月参与12月15Q4人资规划3月17后续计划6月16后续计划9月19后续计划1月董事会确定经营指标准备细节概览1每一季度在业务审核中审核的人员健康指标2人资规划讨论招聘需求、管理层晋升情况与其他人才话题|McKinsey&Company不断完善不断完善不断完善不断完善KPI设置需要参考以下重要来源设置需要参考以下重要来源设置需要参考以下重要来源设置需要参考以下重要来源过去的过去的过去的过去的KPI系统系统系统系统预算工作预算工作预算工作预算工作战略计划战略计划战略计划战略计划详细信息资料▪参考管理层经常强调但未落实的关键衡量点▪参考过往KPI与权重的设置▪参考KPI衡量标准嵌入工作说明▪树形价值分析图和敏感性分析可确定最重要的价值创造衡量指标▪需把事业部/各部门指标向下分解为个人KPI系统▪战略规划提供的举措中，包含分阶段的定量/定性/财务短期分析行业最优方案行业最优方案行业最优方案行业最优方案▪案例与行业最佳方案资料来源：麦肯锡指标体系搭建——来源14|McKinsey&Company除了易于衡量的定量业务指标外除了易于衡量的定量业务指标外除了易于衡量的定量业务指标外除了易于衡量的定量业务指标外，，，，可基于可基于可基于可基于管理潜质管理潜质管理潜质管理潜质，，，，专业技能和经历三方面专业技能和经历三方面专业技能和经历三方面专业技能和经历三方面对人才的进行综合评估对人才的进行综合评估对人才的进行综合评估对人才的进行综合评估细化指标细化指标细化指标细化指标描述描述描述描述管理管理管理管理潜质潜质潜质潜质专业专业专业专业技能技能技能技能经验经验经验经验/历史历史历史历史▪在分析事实的基础上，做出有前瞻性的规划，可以迅速做出正确的决策▪规划思考和分析决策能力▪沟通力佳，与其他部门和条线的沟通合作顺畅无阻，促进业务流程优化▪沟通影响能力▪善于规划工作，激励团队，注重人才培养▪组织建设能力▪个人驱动力强，工作热情高涨，不断鞭策自我和团队以持续改善业绩▪进取心和学习能力▪作为核心攻关人员参与或领导过一定数量的重大项目，并出色完成了目标▪项目经历▪担任过管理岗位（团队领导者），能够有效鼓舞团队，达成出色的整体业绩▪团队管理经历▪针对各大序列，在任职岗位积累一定的经验，展现出相应的知识和技能▪战略▪研发▪销售▪运营等资料来源：麦肯锡指标体系搭建——细分15定定定定性性性性定定定定量量量量业务业务业务业务能力能力能力能力▪出色地做好了本职工作中要求的业务▪所在业务的监控指标，如销售额、利润、客户满意度招聘时间等|McKinsey&Company6量化各考核指标量化各考核指标量化各考核指标量化各考核指标，，，，减少评审过程中的主观判断减少评审过程中的主观判断减少评审过程中的主观判断减少评审过程中的主观判断资料来源：小组分析需要针对各考核指标需要针对各考核指标需要针对各考核指标需要针对各考核指标，，，，定义清晰的打分标准定义清晰的打分标准定义清晰的打分标准定义清晰的打分标准，，，，落实到行为层面落实到行为层面落实到行为层面落实到行为层面，，，，减少减少减少减少主观主观主观主观判断判断判断判断营销-客户关系举例考核如缺少考核如缺少考核如缺少考核如缺少量化的打分量化的打分量化的打分量化的打分标准标准标准标准，，，，会导致主观会导致主观会导致主观会导致主观判断判断判断判断较多较多较多较多考核标准考核标准考核标准考核标准考核内容考核内容考核内容考核内容任务推进主动，问题解决高效任务任务任务任务推进推进推进推进问题问题问题问题思考思考思考思考问题思考全面，善于利用资源责任责任责任责任意识意识意识意识工作倾情投入，责任意识突出沟通沟通沟通沟通理解理解理解理解沟通积极主动，领会上级意图……指标体系搭建——量化1打分不标准则无法进行个人之间的比较|McKinsey&Company7大部分公司大部分公司大部分公司大部分公司考核指标缺少针对性考核指标缺少针对性考核指标缺少针对性考核指标缺少针对性，，，，应根据各岗位所需的关键能力制定差异化的应根据各岗位所需的关键能力制定差异化的应根据各岗位所需的关键能力制定差异化的应根据各岗位所需的关键能力制定差异化的考核指标考核指标考核指标考核指标资料来源：客户案例；小组分析还应根据还应根据还应根据还应根据岗位所需的关键能力制定差异化的考核指标岗位所需的关键能力制定差异化的考核指标岗位所需的关键能力制定差异化的考核指标岗位所需的关键能力制定差异化的考核指标考核项考核项考核项考核项营销营销营销营销运营运营运营运营考核指标考核指标考核指标考核指标客户案例▪客户关系客户关系客户关系客户关系：：：：建立客户关系、对客户业务、购买流程、关键决策人的了解▪产品知识产品知识产品知识产品知识：：：：对公司和竞争对手单个产品或一组产品的认识▪个人能力个人能力个人能力个人能力：：：：沟通能力、时间管理能力、解决问题能力、主动积极性等常见的根据各层级人员所需关键能力制定的笼统指标常见的根据各层级人员所需关键能力制定的笼统指标常见的根据各层级人员所需关键能力制定的笼统指标常见的根据各层级人员所需关键能力制定的笼统指标▪精益运营工具精益运营工具精益运营工具精益运营工具：：：：对行业前沿精益运营工具和技术的了解和运用▪业绩衡量指标业绩衡量指标业绩衡量指标业绩衡量指标：：：：制定合适的业绩衡量指标以及监控方法的能力▪项目管理项目管理项目管理项目管理：：：：发现需要改进的方向、设计改进项目并带领团队进行改革管理管理管理管理▪战略领导力战略领导力战略领导力战略领导力：：：：有战略性眼光，领导变革▪职能水平职能水平职能水平职能水平：：：：对本行业、专业技术、职能的了解，以及业行业判断力▪人员领导力人员领导力人员领导力人员领导力：：：：培养、鼓励团队，培养岗位继承人主任主任主任主任/副主任副主任副主任副主任、、、、处级处级处级处级▪目标管理▪授权管理▪指导沟通主任主任主任主任/副主任副主任副主任副主任、、、、处级处级处级处级、、、、科员及以下科员及以下科员及以下科员及以下▪责任意识▪沟通协作▪时间管理▪为人态度▪计划推进▪学习能力▪专业技能▪问题解决处级处级处级处级、、、、科员科员科员科员及以下及以下及以下及以下▪业务支持▪任务执行▪工作方法▪行为示范主任主任主任主任/副主任副主任副主任副主任▪团队管理▪创新意识▪危机意识▪方向把握▪领导变革▪经验决策科员及以下科员及以下科员及以下科员及以下▪工作品质▪灵活适应▪需求把握常见问题：▪不成系统不成系统不成系统不成系统，，，，难以参照▪考核指标过多指标过多指标过多指