新太科组织结构设计咨询方案

新太科技战略咨询组织结构设计北大纵横管理咨询公司机密目录设计原则中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系新太科技组织结构设计的原则资源的共享促进核心能力的形成•尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本•技术能力•运作能力•管理能力结构简化职责分明•管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应•对市场变化反应快，调整及时新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底）总裁副总裁常务副总裁副总裁市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部（北京研究院）（广州研究院）会计部财务部人事部培训部企业发展部总经办投资部营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心代理产品部电子商务部网新太远期组织结构设计（2004年以后）总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心事业部一事业部二。。。投资中心管理部营销部技术工程部。。。。。。新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年底）总裁副总裁常务副总裁副总裁营销中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部研究院会计部财务部投资部人事部培训部企业发展部总经办代理产品部电子商务部营运中心目录设计原则中期结构远期结构组织结构体系营销体系营运体系管理体系过渡期结构技术体系财务体系管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营总裁常务副总裁投资项目投资部资本市场运作市场部营销管理部邮电事业部通讯事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部预研部（北京研究院）（广州研究院）会计部财务部人事部培训部企业发展部总经办营销中心营运中心技术中心人力资源中心财务中心行政中心代理产品部电子商务部利润中心费用中心利润中心利润中心投资中心管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构常务副总裁营销总监技术总监市场部销售支持部通讯事业部邮电事业部科技事业部工程服务部项目管理部营运支持部软件工程部平台开发部研究院代理产品部电子商务部利润中心营运总监成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，部分业务骨干•企业发展部准备会议资料，组织会议人员组成•每半年举行一次，封闭式会议工作方式办事机构•回顾战略实施过程•重新确认战略目标•讨论重大战略举措•讨论和制定、修订公司发展战略规划工作内容总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策民主化•总裁、副总裁•总裁办负责资料准备人员组成•根据需要召开会议，总裁主持工作方式办事机构•制定公司重大经营决策•对各部门人力、资金资源分配•确定高级人员人事调整•确定人员奖惩工作内容成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解和解决情况•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理•专项会议相关人员列席参加•总裁办负责组织会议日常召开人员组成•执行副总裁主持会议•每月一次定期举行•专项问题可临时举行工作方式办事机构•讨论与制定专项职能策略•各部门间事务协同•制定和修改公司有关制度工作内容成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策技术管理委员会•讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审•总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师•相关技术人员列席参加•技术中心人员组成•总工程师主持会议•临时举行工作方式办事机构•确定公司技术发展方向•重大技术项目评审工作内容行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能•企业发展部，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广•资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。总裁办考核关键指标及权重部门名称：总裁办分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责•负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化。•负责公司日常行政管理、后勤服务，确保公司整体运作。•负责统筹公司的安全、消防等保障工作。•负责公司办公场所的公共设施的购置与维护。•负责公司的文档、固定资产管理。•负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司与相关单位的关系。•负责管理信息系统建设与维护本部门关键考核指标及权重：费用控制水平。权重：25%管理事务无重大差错权重：25%各部门的满意度≥80％权重：50%企业发展部关键考核指标及权重部门名称：企业发展部分管领导：行政总监上级领导：（付）总裁本部门主要职责负责企业文化建设。组织编制公司经营计划，负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时提出经营计划的调整建议。负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化负责企业形象推广与策划本部门关键考核指标及权重：形象广活动评价效果权重：10%计划有效性权重：50%有效建议权重：30%企业文化建设权重：10人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分职能各部门主管责任人力资源部门责任吸引提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体发展目标和本部门发展目标的需要工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对求职者进行面试，综合人力资源部门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续保持公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重酬资及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，工作指导，激励方法的应用，及时的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，职业发展咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针人力资源中心职责和关键考核指标部门名称：人力资源中心分管领导：人力资源总监上级领导：常务总裁本部门主要职责制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。•根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。•制定年度人力资源管理计划并组织实施。•组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作。•了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。•处理员工关系，解决纠纷。•关注员工动态，促进内部沟通。•关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告。•促进企业文化。•完成其它交办的事宜。本部门关键考核指标及权重：员工满意度权重：15%人员流动率低于预定标准权重：15%人员合理配置权重：40%各部门满意度权重：30%企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变严格的控制责任的共同承担权力的授予对员工的鼓励作为活动的中心的管理者信息共享独裁管理距离对工作方式和工作成果的评估指挥控制型模式团队型模式增长的趋势下降的趋势•健全信息系统•增加部门间沟通途径•根据团队合作要求重新建立考核评价体系签定合同招聘管理改进年度招聘总结试用反馈复试审批面试笔试初选招聘启动及途径招聘计划•人力资源部统筹制定计划•季度修改计划•职位空缺增补•多元化招聘渠道•内部人才库•内部选聘•对外招聘•选定面试人选•人力部门面试•用人部门面试•笔试或特殊测试•面试笔试合格者体检•总经理室复试•审批•录用人反馈•用人部门反馈•未录用人反馈•试用期新资•新员工培训•试用期考察•试用期满考核•调整新资•确定职位•培养计划•量化指标•人力部门与用人部门共同总结•改进方案由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定公司战略规划委员会制年度业务及机构发展计划人力资源部门统计分析现有人力状况总结上年招聘计划执行情况确定招聘计划调整招聘计划审批编制招聘计划制定招聘政策•人力资源部门与财务部门制定招聘政策•人力资源部门会商各部门负责人编制招聘计划•报总裁审批•根据总裁审批意见调整•最终确定招聘计划并组织实施严格执行招聘流程应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者人力资源部面试必要测试按工作规范进行评估，体检勉强合格者合格者不合格者上报审批不合格者合格者决定录用是否接受录用办理手续，试用不予录用进入人才库保留以备参考否是不予录用用人部门面试试用期考察、考核不予录用不合格办理转正手续合格组织设计与岗位设计流程年度总结执行与跟踪审批沟通确定说明书讨论分析说明书编制工作岗位说明书提出需求•用人部门提出岗位设置需求•人力资源部编制岗位说明书•人力资源部、用人部门提出岗位设置需求•与用人部门沟通，确定岗位说明书内容•报总裁室审批•根据说明执行，并跟踪执行效果•总结当年组织设计与岗位设计调整情况，制定下一年计划考核工作体系总裁人力资源中心企业发展部企业发展部、人力部、财务部等营销中心运作中心技术中心•审批考核流程、内容、指标及审查考核结果•审批薪金、奖金、职位改动•建立关键业绩指标体系•初步建议关键业绩指标及争解•对结果提出分析报告•追踪关键业绩指标，确保质量•收集各种考核资料•设立管理考核方案与指标•建议考核流程及内容•统筹考核工作各部门上级被考核人…•分解考核指标•建议工资、奖金、职位变动•提出考核意见并反馈•汇报表现情况有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的录用招聘考评•能力•适应性•工作态度•面试•特殊测验•适应性测试•评价中心招聘时求职者正式录用的取舍奖金考评•业绩•工作态度•绩效考评表每年一次全体员工分配奖金提薪考评•能力•成绩•工作态度•绩效考评表每年一次全体员工决定提薪与否及幅度职务考评•业务熟练度•熟练度评定表每年一次符合评定资历者增加职务工资调配考评•能力•适应性•能力评定档案•适应性考察不定期职务调整对象调整岗位晋升考评•能力与成绩•工作态度•适应性•人品•面谈•适应性考察•考评档案不定期符合晋升条件且受到推荐者确定晋升与否薪资体系薪酬内在薪酬外在薪酬参与管理决策权承担更大的责任升迁机会涉外活动直接间接工资津贴奖金长期激励即时激励福利休假排忧解难保险宿舍工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，各级适当拉开差距技术类管理类总工程师年薪制总监年薪制副总工程师年薪制部门总经理年薪制高级工程师工程师部门主管助理工程师一级二级三级职员办事员一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级一级二级三级技术职称年薪制职务年薪制定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资每半年进行市场薪资调查，根据市场工资水平调整工资水平，保持市场中上的工资水平调查内容调查方式•竞争对手薪酬结构•市场同类人员收入水平•地区收入水平•通货膨胀率变动•聘请专业调查公司•间接访谈•市场调查•应聘人员访谈分析从招聘起为员工进行职业生涯发展设计助理工程师工程师技术主管部门总经理总工程师销售经理区域经理销售事业部总经理营销总监营销人员市场助理产品经理市场部总经理一般管理人员专业职员主管部门总经理总监技术总监技术人员业务员统计员秘书办事员高级工程师副总工程师符号说明：“□”拟案经办单位“△”审核“⊙”核定人力资源管理——人事业务权限区分业务内容经办单位承办人主管总经理总监副总裁执行副总裁总裁备注1.制定人事管理制度人□△△△△△⊙会有关单位2.人员招募业务人□△△⊙会有关单位3.人员报到业务人□⊙会有关单位4.人员调离职手续人□⊙会有关单位5.人员资料建立及保管人□⊙6.员工差假登记人□⊙7.薪资核定人□△△⊙会有关单位8.年度考核业务人□△△⊙会有关单位9.升等考核业务人□△△△△⊙会有关单位10.员工奖惩业务人□△△△△△⊙会有关单位11.