构建咨询公司经营的合法形式

构建咨询公司——经营的合法形式由于有各种各样的咨询公司，所以这些公司使用了许多不同的结构安排。结构永远不能成为一种约束。我们对结构安排的评论，包括商业的合法形式，将提到一些典型的安排，但不打算为所有情形提供蓝图。每一咨询公司都是独一无二的，其结构也反映了许多因素，包括活动的性质和数量、个性、选择的策略、传统、法律和制度的环境等。在大多数国家，咨询师可以在多种合法的商业组织形式中进行选择。这一选择并不总是完全自由的。当地的立法可能包括组织和经营专业服务以及（或者）针对外国所有权的公司的专门法规。所以，国际咨询公司可能得使用各个国家的不同合法形式。咨询师若对法律事务没有足够的了解，他（或她）就应当听从律师的建议。会计师或税务顾问的看法也同样重要，因为业务形式不同，注册、税收、记录保管、报告和责任等方面均有不同。独资经营一位独资经营者（唯一所有人）是拥有并经营全部业务的人。这一形式涉及的要么是个体从业者，要么是业主再加上数量不定的下属。虽然法律上一般可能并不限制职员人数，但通常这位唯一所有人只聘用不多的人员，而且可能仅仅是在执行具体任务期间。公司的纯收入作为业主的个人收入缴税；业主对公司全部债务的责任也是无限的。独资经营是一种简单形式，适于那些虽刚进入咨询领域但以前有一些管理经验的人，或者是那些宁愿在其咨询生涯中保持完全独立的人。除了不断地完成任务以外，个体经营者还是留心营销未来的任务。有病的时候，风险是很高的。即使个体从业者有医疗保险，病情长久不愈对商业合同也会产生非常不利的影响。所有者一旦死亡或退休，公司通常就不复存在（尽管他（或她）的个人资产仍然需要偿还未付的债务）。合伙在管理咨询和其他专业服务部门中，合伙是一种比较普遍的商业组织形式。它要求两个或两个以上的人签署合同，表明他们愿意建立一家公司，组合其技能和资金，分享利润并共担亏损和责任。在大多数法律制度下，合伙并不一定非得建立在对等的基础上--一位铰师和一位资历较浅的同行可以以60%对40%或别的比例结成伙伴关系；合伙人中的一位或几位可能希望比其他合伙人在生意上投入较少的时间，因而接受份额较少的利润和亏损。合伙的好处包括：通过分工可最大程度地利用合伙人的技能；有可能执行更重要和复杂的任务；有可能在合伙人之一不在的情况下把业务继续下去；可更好地利用诸如办公空间、设备或秘书支持等资源。合伙的缺点在于：每一合伙人对所有其他合伙人在业务中产生的错误和债务都有无限的责任；做出每一重大决策时都需要意见一致；协调合伙人的个人偏好和风格也有不少困难。在有些法律制度中，可以建立一种有限合伙公司（limitedpertnership）。它包括一个或多个普通合伙人（有无限责任），一个或多个有限责任合伙人，他们的第三方责任被限制在某个具体额度内（可以是零）。拟定一份清晰明确的合伙协议一般是可取的，即使当地法规并未明确要求这样做。然而，更为重要的是群体的构成：不能共同工作、对专业服务和道德标准持有不同看法、不能彼此信任的人们，不管什么理由都应避免成为合伙人。法律通常并不限制合伙的规模，但在实践中，常常还是限制在相对较少的人数。如果某一单位的扩展超出了此数字，尽管它还可以保有合伙的某些精髓和资格，但是最好还是考虑把经营转变成一家有限公司。有限公司许多咨询公司是以有限公司（有限责任公司）的形式建立的。有限公司有两个基本特征：（1）它是一个独立于所有者而存在的法人实体（即某一业主死亡或撤出后公司还继续存在）；（2）所有业主不对公司的责任和债务负个人责任（股东不承担公司的责任，除非在某种情况下，即在建立公司时为避免个人责任而滥用了有限公司形式）。有限公司的主要优点包括：--从事经营和发展，具有相当大的灵活性；--共同所有者（股东）的数量可能很容易变化：也可以是一个唯一的所有者，所以即使是一名个体从业者也可以组成公司；--个人有可能同时既是公司所有者又是公司的雇员；--有可能保留利润向公司再投资；--个人收入（薪水、奖金和分红）与公司利润分开纳税，有可能从应纳税的收入中扣除某些雇员津贴和某些类型的公司支出（纳税水平常常是决定是否组成公司的主要因素）。另一方面，采用法人形式的公司必须遵守特定国家的公司法或其它法律中规定的许多要求，包括：·开始经营前要强制注册（公司）；·说明和界定公司的目的是非常重要的，因为在有些国家，不批准有限公司从事此说明范围之外的业务；·要保存会计和其它记录，并定期编制报告；·公开审计公司报告，有些国家还要求公布这些报告；·组织和界定高层管理部门（股东大会、董事会）的责任。此外，公司主管个人对某些渎职或违法乱纪的公司行为将负民法和刑法上的个人责任。各个国家的管理咨询师在使用公司形式时采用了专门的安排。鲜有例外的是他们都不走向公众，也即是股票市场中没有他们的股票，但所有权被保留给一批资深咨询师（官员、委托人、合伙人等）。升迁到领导层的这一级别，就不仅意味着权利，还有购买一定数量的股票从而投资于公司的义务。通常公司的一名成员所能持有的股份的最大数量是有限制的（许多公司把它限制在1~5%的股份），当所有者退休或因别的原因离去时，他必须把这些股份重新卖给公司（如此可拿回投入的资金）。在有些咨询公司里，有一位（或几位）实际控制公司的多数股所有者。一般而言，他（或她）是唯一的创始人，或者是建立公司的合伙人之一，在某种意义上是他（她）决定把企业变成有限公司并拓宽了所有权基础。咨询公司有时也为其他商业公司（银行、会计公司、工程公司或其他公司）或雇主协会所有，但这种情形比较少见。至于利润（税后）的使用，有些咨询公司把全部利润用于发展业务和创建储备金，而其他一些公司则把部分利润分配给公司股东，或分给所有雇员。许多咨询公司和其他专业公司在规模壮大以后也还保持着合伙形式，或者是，在已调整为有限公司后，还继续以合伙形式来经营和运转。这一传统方式目前正受到挑战。如果有几百位合伙人和咨询师，那么这种堪称合伙之基础的想法（不划分责任，直接参与关键决策并寻求完全一致）就会越来越难以执行。在筹集扩大公司和使服务现代化所需的资金时，以及在面对责任问题时，会遇到更多的困难。虽然这些问题在会计学和法律专业中可能更紧迫，但许多大型管理咨询机构也已开始在寻找能替代典型的合伙方的办法。其它形式正如我们所知，并非所有的管理咨询单位都是独立企业。有些单位是作为私营公司中的部门建立和运转的，私营公司有着广泛的目的，除管理咨询外，还提供其他类型的服务（会计、审计、工程咨询等）。在这种情形中，合伙的实体不是咨询单位本身，而是此单位所属的组织。也有些咨询单位是以协会、基金会、公共机构和其他非营利组织的形式建立的，或是建在这些组织内部。然而，为了增强这些单位的独立性、积极性、职责和义务，也日益倾向于使用公司形式。例如，某个管理学会常常被组织成一家有限公司，或者某个公共机构也可以创建（和拥有）一家专业服务公司，向公共和私营部门的客户销售其服务。构建经营核心咨询师们把他们的大部分时间都用在客户的具体任务工作。通常，他们的大部分工作是在客户的办公场所做的，一旦某项任务完成，他们就实际地搬到另一客户处。在咨询公司的管理体制中，单项任务被看作是基本的管理单元，它们有精确地定义的咨询范围、资金和职责。不过，任务仅仅是临时的管理单元，按任务来构建经营无法提供内部组织的稳定性和边疆性。于是多数咨询公司是在多少有些永久性的内部单位里构建其经营核心--配置专业人员。咨询师们按照其专业背景和/或介入领域的一些共同特点，可以归属到这些单位中。按职能（专题）划分单位按职能或技术专题划分单位是普遍的。过去常常按管理的基本职能对它们加以组织，如综合管理、财务、市场营销、生产和人事等。近来，它们的重点已开始转移到技术问题领域，如战略和政策、组织发展或质量管理。一项咨询任务可能完全在某个单位（如市场营销）涵盖和职能或问题范围之内，那么这个单位就可以用自身拥有的资源，为执行任务配备人力并实施监管。在别的情况下，某个单位可以在任务执行期内从其他单位借调人员。当复杂任务涉及到某项业务的各个方面时，这种做法特别普遍；这些任务主要还是在那些专事商业战略和政策的一般性问题的单位业务范围之内。按部门划分单位建立部门单位（如建设、银行、保险、道路运输、健康）的前提是，其合理性在于在一个部门中完成的业务量，及需要有一支被认为是部门专家的队伍。提出这样一个单位的最低规模是不可能的。即使小单位，在一个部门方面拥有知识全面的专家，也可能在发展和管理任务中发挥有益的作用，当然也可以利用来自其他单位的专家。如果某一部门形成了相当大的工作量，这个部门单位就可能会或多或少变得独立，除了拥有自己的部门多面手以外，还可以长期地雇佣各种专家。按地域划分单位当咨询公司为了更靠近客户和提高效率（如为了减少运输和通讯开支）从而决定分散化经营时，常常就要按地理（地域）位置建立单位。它们有两种基本形式：--办事处，其主要目的是便于在某一已定界的地理区域内进行市场营销并与客户联络；这些单位一般较小，其员工是少数综合性的多面手，配备了某些服务项目以支持运营任；为完成任务而配备的咨询师可以来自本单位和总部。--为当地（地区）分公司配备完整的人力，使它利用自己的人员就能执行多数的任务；如果在本地区完成的业务量及其结构都相当稳定，或者正在有规律地扩展，那么这些单位就会很有效；咨询师们所欣赏的一个主要优点是，他们用不着长时间地离开自己的家。在比较大的咨询公司里，各个单位的地理位置分散是最平常不过的。小一点的公司就必须权衡靠近客户的优点与经营成本的关系，还要考虑公司对地理位置遥远的单位保持技术和行政控制的能力。除此以外，也还有各种组合。例如，某个分散的地区单位，可以在本单位覆盖的区域内专门从事最具特色的某一个或几个部门的工作。一些实例给出了在各个国家中许多大型咨询公司所使用的组织结构的综合模型。作为对比，再给出显示了一个雇佣了29位咨询师的咨询单位的专业核心结构。这是用以阐释典型组织结构的一个假设实例。这种规模的单位，可以形成一个完整的咨询公司，也可以构成一家大公司的一个部，或相关工业企业中的一个管理服务部门。这家单位雇佣了6位资深咨询师，其中的4位作为小组领导和执行任务的监管人开展工作，另外2位则把精力放在市场营销和管理调查方面。20位执行咨询师按惯例将是各个管理职能方面的专家。在单位的监管人中，有3位可能也专门从事职能方面的管理任务，而第4位则可能是具备多方面才能的综合管理专家，他能处理覆盖了好几个职能领域的任务。20位执行咨询师可以在任务小组中工作，也可以单独从事较小的任务。这样，监管人就可以要么做为图大的任务的小组领导，要么监督管理若干个独立为不同客户工作的执行咨询师。咨询公司千万不要超过27~30个人，因为公司的业主或管理人希望能对所有业务和客户关系保持俱的控制。在这种情况下，经理可能会有一间小办公室和若干职员来支援经营核心。如果一个单位扩大了并且雇佣的咨询师数超过30人，它就可以分解为两个下属单位。一位资深咨询师可以成为第二个单位的管理人，这个单位的建制也可以逐步完整起来。在单位扩大的时候，会需要更多的资深人员，也要及时地建立集中支持服务体系。需要新增的资深人员来协调和管理这些独立单位，或用于建立专家小组与支持服务。要牢记有关公司杠杆作用的一般标准。能决定是否扩大的重要影响因素有二：一是市场要求，二是能否找到要被任命为监管人或小组领导的、有足够经验与知识的执行咨询师。要求他们至少有3~5年的经验，包括承担过一系列公司任务并拥有种种技术。辚替代已晋升或离职的执行咨询师，必须准备培训新咨询师。出于这个原因，一个稳定的组织在每25~30人中要包括2~3名受训咨询师。能够左右是否扩大的另一影响因素是专家型咨询师与通才型咨询师的比率。当某项任务涉及好几个学科时，负管监管的咨询师可能承担总体的责任，但需要一名专家来审视所需的专门技术。为满足客户的广泛需求，咨询公司得约请几位高度专业化的咨询师，如生产率度量、后勤、运筹学或特许专销方面的咨询师。当然，在较小的单位里，不大容易有对这类服务的持久需求。矩阵管理：从前述的讨论可以看出，许