某制造业企业薪酬绩效咨询全案-咨询结果-薪酬福利（PPT 85页）

***制造有限公司薪酬福利体系1主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：2主要建议及成果:薪资结构薪资结构：基本工资+绩效工资+福利津贴+长期激励年收入•以年收入为规划对象•制定职级薪资序列，规范工资管理•制定职位评估标准及方法，保证薪资内部公平性•根据职位的重要性，制定相应的浮动工资比例（例：总经理、副总42：58）•建议冠盛公司在福利安排上执行“基本保障、强调激励”的原则•即除了法定的福利项目外，公司在现阶段原则上不提供其它福利项目•中期报告后，提交设计方案3主要建议及成果：职级薪资序列职级1234567891011121314151617181920212223242526年薪(万元)0.600.660.720.780.840.900.961.021.081.141.201.261.321.441.561.681.801.922.042.162.282.402.522.642.762.88月薪(元)5005506006507007508008509009501000105011001200130014001500160017001800190020002100220023002400职级区间营销系列区间1(级差50元)业务系列工人系列区间2(级差100元)经理系列技术系列高级中级初级4主要建议及成果：职级薪资序列27282930313233343536373839404142434445464748495051525354553.003.123.243.423.603.783.964.144.324.504.684.865.045.225.405.585.765.946.126.306.486.726.967.207.447.687.928.168.4025002600270028503000315033003450360037503900405042004350450046504800495051005250540056005800600062006400660068007000区间3(级差150元)区间4(级差200元)区间2(级差100元)高级中级初级5主要建议及成果：职级薪资序列56575859606162636465666768697071727374757677787980818.648.889.129.369.609.8410.0810.3210.5610.8011.1011.4011.7012.0012.3012.6012.9013.2013.5013.8014.1014.4014.7015.0015.3015.60720074007600780080008200840086008800900092509500975010000102501050010750110001125011500117501200012250125001275013000区间4(级差200元)区间5(级差250元)员工角度：•能拿多少工资？•可能的薪资增长空间是多少？•每一次薪资提升的幅度是多少？•与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？股东或管理者角度：•新老员工的薪资如何建立公平性？•如何规范地进行调资？•薪资谈判的依据是什么？•如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？•如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？高级中级初级6主要建议及成果薪酬福利体系设计原则职级体系设计薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：7冠盛薪酬体系现状－薪酬结构体系计时职位是职级设计和薪酬所规划的对象计时计件行政人员计时普工计件普工计件员工计算工资方法15级7级＋辅助工车工、磨工、铣工20组往往在一段时间后转向技工8冠盛薪酬体系现状－薪酬结构薪酬福利标准内工资标准外工资基本工资加班工资住房补贴全勤奖值班补贴话费补贴驻外伙食补贴特殊工作补贴考核工资原有薪资结构：基本工资绩效工资福利津贴1福利津贴2福利津贴3福利津贴4福利津贴5福利津贴6福利津贴7标准内工资标准外工资9冠盛薪酬体系现状－薪酬（工资表金额）等级职别基本工资考核工资适用职务1总经理2副总经理1500500总工程师、财务总监3部门经理1380500一等高级工程师、总经理助理4副经理1200500二等高级工程师、二等高级专员5科长1080500工程师、高级会计6副科长960500助理工程师、高级专员7组长870500一级技术员8副组长750500二级技术员9一等职员63050010二等职员54050011三等职员42050012四等职员42040013五等职员42030014六等职员42020015七等职员42010010冠盛薪酬体系现状－薪酬结构分析与解决方案在薪酬福利设计中，将薪资结构化为：基本工资绩效工资福利津贴长期激励构成年收入，是薪酬职级设计的规划对象补充法定福利部分设立长期激励，具体设计将在项目后期完成•法定福利部分缺失•福利种类单一•薪资构成缺少长期激励冠盛现状导致的问题•外界认为公司管理不规范，缺乏信任，容易引发诉讼•容易导致员工不满，降低士气•对关键员工缺少足够的吸引力，更多存在打工心态解决途径11冠盛薪酬体系现状－薪酬分析•薪酬分为两部分：由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分，工资表工资只是实际年收入的一小部份•工资是谈出来的•所有行政管理职位考核工资几乎都是500元•职级序列分为15个职等，职等内部没有细分职级•所有行政人员都处在一条发展通道上冠盛现状导致的问题•由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬体系没有完全与市场接轨，无法对工资总额进行统一规划和管理控制•谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据•年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来•浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用•薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间•员工发展方向单一，不利于专业人才的培养12冠盛薪酬体系现状－薪酬解决措施解决措施•按市场水平设计薪酬体系标准化结构，统一管理薪酬•根据职位专业特点设计5个职位系列，为专业人才设计不同的发展通道•在职级序列里设计不同的职等，职等内还有职级，在职等内每个职位都存在一定的薪酬上升空间•设计不同职位系列不同职等内职位评价标准，使薪酬对位有据可依•按职位对公司绩效的贡献程度的不同，不同职位在年收入中设计不同的浮动比例，体现责任与利益的直接关联针对的问题•由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制•员工发展方向单一，不利于专业人才的培养•薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间•谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据•年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来•浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用13主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计-职位系列的划分-职级序列的划分-职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：14与职级体系设计相关的概念职位系列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果职等：由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次职级：将某一企业最高/最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪资体系中加/减薪的基本单位冠盛公司行政职位管理系列技术系列营销系列高级职等中级职等初级职等…………职级1职级2职级3薪资水平高业务系列技工系列15职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图技术系列管理系列业务系列职级级差职等职级跨度技术职位1234567810911121314151617181920职等设置是职级设计的基础营销系列职级技工系列16主要建议及成果薪酬福利体系设计设计原则职级体系设计-职位系列的划分-职级序列的划分-职位评价定级薪酬福利体系设计职位入级总结方案实施关键点提示目录：17职位系列的划分是指将公司所有职位根据工作性质、分配方式等的不同而划分为不同的几个类别，对冠盛进行职位系列的设计需要考虑企业实际情况考虑因素公司实际情况建议行业特点以营销为导向的生产制造行业划分为5大职位系列：经理技术业务营销工人（计件工人、保安、司机、清洁工不在职位系列内）组织结构以部门功能为基础的责任中心制，多管理层次的管理方式经营范围汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一经营地域国内生产制造、采购；外贸出口业务链业务重点是汽车配件维修市场，不涵盖整个业务链人员规模、结构公司现有人员700多人，有较多生产性人员（工人、技术人员）经济规模今年的业务收入计划为1.7亿元人民币经营风格讲究实干，要求精兵强将18根据冠盛公司职位的特性，建议将所有职位划分为五大系列–总经理–副总–总监–部门经理–部门副经理–部门助理–科长–副科长–高级工程师–工程师–助理工程师–技术员–组长–副组长–职员业务系列营销系列–业务员–接单员技术系列管理系列–技师–技工–普工–辅助工技工系列19五大职位系列的特性指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责是决策、对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等职能部室的职员。主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获得。包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡献可以根据销售业绩，按照一定的方法计算和统计得到。管理系列业务系列技术系列技工系列营销系列包括所有计时工人职位，是以设备的操纵，产品的生产以及其他相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能。20在职位系列确定后,我们建议对不同职位系列作如下职等划分营销系列高级中级初级业务系列高级中级初级技术系列高级中级初级管理系列高级中级初级技工系列高级中级初级21为什么要进行职等设计•职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位重要性的认识。•职等高低与薪资高低直接挂钩，同一职位系列内，职等越高，薪资水平也越高。•职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位系列内，高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的职级级差。•设置职等有利于激励员工的士气，体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。22管理系列职等说明•高级职等–公司的高层决策职位，包括总经理、副总和总监职位，是对公司或公司的某一业务领域负有领导责任，并对公司的战略发展和运营效率有重大影响。•中级职等–属于公司的中层管理职位，负责战略执行和部门日常管理，组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标。该职位享有在某一领域内的决策权，其决策对公司局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响。•初级职等–主要职责是组织管理下属人员执行上级下达的具体任务或周期性任务。–包括部份部门助理和科级的基层管理职位，负责基层管理工作，高级职等管理系列职等中级职等初级职等副总总监营销中心经理部门经理部门助理科长副科长总经理23业务系列职等说明•高级职等–主要职责是带领下属人员共同完成某一具体业务工作–有深入的专业知识和专业技能，在公司某一专业领域内有有很强的业务实施能力，通常需要管理少数下属。•中级职等–熟悉本专业业务，有丰富的工作经验，在公司某一专业内有很强的专业判断能力，能够独立地运用专业知识或技能完成某项业务或工作任务。•初级职等–从事专业领域内简单业务，工作内容依照一定程序进行，通常是周期性工作，一般需接受指导。高级职等业务系列职等中级职等初级职等副组长组长一等职员二等职员三等职员四等职员五等职员七等职员六等职员24技术系列职等说明•高级