家乐福沃尔玛战略分析

Logo企业战略分析家乐福.CarrefourLOGO成员介绍组长：张玥0811470331组员：徐聪0811470329杨雪玲0811470330郑凤娟0811470332逯娜0811470333褚海艳0811470334李彦菁0811270226石小龙0811470311张军辉0811470315刘涛0811470308LOGO发展历史1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）1995年家乐福在中国大陆首开大卖场1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商2005年家乐福宣布改变公司管理结构LOGO企业介绍成立于1959年，是全球500强，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。LOGO家乐福在中国1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场家乐福积极支持上海申博2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店LOGO国际产业环境其中，中国是增长最快的零售市场主要国家人均零售额和零售增长速度中国美国新加坡香港加拿大英国日本法国德国丹麦泰国智利俄国巴西葡萄牙荷兰人均销售额[美元]零售增长速度1）14%010000零售额6%0%4000LOGO国际产业环境零售商逐渐成为供应链的领导者和组织者零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势12345LOGO日本9.6%德国9.5%法国9.4%英国7.5%其他欧洲国家10.6%其他4.5%ReweEdeka/AVATengelmannAldiTescoJSainsburyKingfisher家乐福IntermarcheAuchanAholdDelhaizeLeLionIFALOGO模型经济因素社会—人文因素技术因素政治—法律因素LOGO目前及未来若干年内，中国的政治形势基本趋于稳定加入WTO后，中国的关税壁垒逐一取消，国外产品随即进入中国，中国发展前景大好。中国潜力巨大的基础物资消费市场及日益完善的市场体制为发展提供契机。国内环境分析——政治、法律因素LOGO国内环境分析——经济因素1996年前，中国经济增长的动力来自国内需求的增长，此后的增长主要来自国外需求的增长区域经济蓬勃发展，西部大开发带来巨大的商机国家“十一五”规划提出了主体功能区及引导东中西互动的指导政策全面促进经济发展，人均GDP层层登高LOGO人口规模大人口消费能力城市交通情况国内环境分析——社会、人文因素LOGO近几年，我国物流业持续快速发展，物流需求规模进一步扩大，物流业增加值较快增长，社会物流总费用增速加快中国网络购物的兴起。中国数量庞大的网民及日益成熟的网络技术，网络销售成为新亮点。国内环境分析——技术因素LOGO沃尔玛集团（含山姆会员）8.0大润发6.1家乐福5.1Tesco乐购2.1华润万家集团（含苏果）6.6欧尚1.7竞争对手分析中国市场主要零售商市场占有率——中国大陆市场2010年数据LOGO亿美元1家乐福20%114.73亿欧元22数据来源：沃尔玛财报(截至2010年1月31日)家乐福财报(截至2009年12月31日)及家乐福2010年业绩快报LOGO定价方法成本导向定价法竞争导向定价法低价渗透策略心理定价策略价格策略先入为主，着力营造价格低廉的公众形象攻心为上，将低价形象根植于广大消费者心中精心挑选磁石商品，常年进行特价销售特价商品，特别陈列商品价格、灵活多变产品价格分析LOGO家乐福的赚钱法宝：向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。供应商的讨价还价能力供应商的议价能力较弱。造成这个局面的原因主要有两点。家乐福缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国大公司的风范。波特五力模型——供应商LOGO波特五力模型——购买者零售行业的买方讨价还价能力有一定的特殊性。买方的讨价还价能力是通过大量的消费者的一个整体选择来决定的。买方的讨价还价能力对超市而言，有很强的作用力。购买者的讨价还价能力LOGO波特五力模型——潜在入侵者分析大型连锁超市行业这个领域存在较高的进入壁垒潜在竞争者进入的能力几乎所有的大型零售业公司都已经在中国大陆开展了自己的业务，新的进入者几乎没有潜在的行业新进入者对家乐福的威胁不是很大。LOGO波特五力模型——替代品的其他企业大型超市与小型便利店呈现出互补的局面替代品的替代能力存在竞争性，不过比较小在中国目前的市场环境下，大型超市还没有一个真正能对其形成威胁的替代品LOGO波特五力模型——行业内竞争者的竞争能力欧洲第一大零售商行业内竞争者的竞争能力世界第二大零售商在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面LOGO规模经济店面选址和布局本土化物流配送策略PB产品(自有品牌)企业优势分析LOGO成本控制集权与分权的平衡掌控物流配送和信息系统家乐福的商品质量问题企业劣势分析LOGO优势（Strength）劣势（Weakness）1.规模经济：增加了供应商之间的竞争力度，合理压缩了采购过程成本，降低了采购渠道的管理成本；2.物流配送策略3.店面选址和布局4.本土化策略有效展开1.与中央政府关系不佳2.采购和人事管理上的不透明，管理品质不佳，采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。3.成本控制导致与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。4.内部管理存在集权与分权的不平衡5物流配送和信息系统机会(Opportunity)威胁（Threat）1.市场潜力大：中国人口规模巨大和消费能力的增长。2.零售业竞争加剧，增加收购中国本土零售业的机会3.城市交通的发展，信息通讯的提升为零售业提供工具1.竞争对手实力较强，数目较多，最强劲的竞争对手沃尔玛2.消费者对商品品质的要求越来越高3.电子商务的迅速崛起，挤压了大卖场的市场份额企业SWOT分析LOGO多角化经营战略1.抓住零售业巨大的增长空间，充分进行多元化经营2.以现有通讯科技，运输经营网络为媒介进行电子商务3.充分利用现有科学技术，发挥自身强大的市场营销能力内涵型发展战略1.加强企业内部管理和成本控制，减少对渠道利润高度依赖的盈利模式2.努力寻找集权与放权的平衡点，解决分店权力过大带来的负面效益Strength&ThreatWeakness&Threat内涵型发展战略1.加强自身经营特色和优势，以差异化的服务区别于竞争者2.完善服务超市购物的服务质量和提升电子购物的空间3.将自身营销能力与本土化经营相结合联合经营战略1.加强企业合并进程，借鸡生蛋，扩大企业规模经营2.实体店和电子网店同步发展3.积极吸取同行业企业内部管理和成本管理的经验加强企业自身建设企业SWOT分析LOGO