欧阳严明 人力资源咨询系统思想－来自于管理咨询实践(★★★★★)

基于使命、愿景与战略的人力资源体系建设因特教育管理咨询严放本资料为因特授权使用。未经书面授权，使用者不得复制、传播。价值观因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于向客户转移技术，强调“授之与渔”。我们希望与客户共同成长，形成相互促进的伙伴关系。公司核心价值观(CoreValues):以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方案。尊重、信任和团队精神。正直、诚实和责任心是员工的基本素质。企业规模企业年龄激烈的竞争机制的退化内部的矛盾活不长企业成长面临的根本问题并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自《第五项修炼》P19困惑目标：做实、做新、做大、做强-------核心竞争力在哪里？管理平台水平？业务系统能力？人力资源状况？1、人员素质低2、专业技术人才匮乏经营管理人才不足3、人力资源整体开发机制的建设4、••••••50%4030201001020304050%导致极端不满意的因素（这些因素代表了1，844个工作事件）导致极端满意的因素（这些代表表了1，753个工作事件）归于工作不满意的所有因素归于工作满意的所有因素频率保健因素激励因素80%604020020406080%6931安全保障地位与下属的关系个人生活同事关系薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理成长晋升责任工作本身认可成就比例和百分比员工满意因素一、系统思想经营客户经营人才企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工的需求满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链一、系统思想企业全面管理解决方案系统思想变革管理信息系统流程/制度组织战略企业基础管理平台架构基于关键结果领域的业务管理系统经营理念投资与资本运营市场与销售管理系统产品开发管理系统运营管理系统财务管理系统一、系统思想战略目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门子公司KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI战略定位行业特征环境变化趋势企业文化企业所处发展阶段阶段企业现状影响因素价值创造公司KRA及KPI使命及愿景公司管理模式框架政策法律正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说：“只要人们具有共享的愿景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的成果。”一、系统思想•杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大意义。-----狄尔（哈佛）/肯尼迪（麦肯锡）•吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构建一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境、气氛，以帮助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。----彼德斯/沃特曼（麦肯锡）•在25各所为的“管理工具”中，若要经理人依序列出最满意的成就，制定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企业的成败。----琼斯/卡哈哪一、系统思想用价值观创造价值工作文化的四种类型功能型流程型•技术性和专业指导•可靠性•资源管理•其核心是制度化，更注重于组织和上下级关系、组织的权威性和员工的专业技能。•客户满意度•高水平服务•均衡的回报•其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。•风险驱动•事业心和风险意识•有效的合作伙伴•其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关注的是市场的开拓与渗透。网络型•市场反应速度•技术领先•探索机会•其核心是市场反应速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和最大的投资回报率。时效性一、系统思想一、系统思想价值创造价值评价价值分配利润、商誉、无形资产……怎样创造公司的价值?•公司的使命、愿景？•价值创造领域:管理资本技术产品质量性能服务…….•谁来衡量价值？•如何衡量价值?•通过那些方式获取价值？•长期收益与短期收益？•获取什么样的价值？价值链企业的外部价值链价值创造价值评价价值分配激励：动力机制•公司的战略？•公司的核心价值观？•公司的价值是谁创造的？•哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？•哪些职位对公司贡献最大？•如何衡量职位的价值？•关键绩效指标（KPI）是什么？•如何进行绩效考核？•如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？•公司有哪些价值分配形式？•公司应建立什么样的薪酬结构？•如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？•报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？说明：核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链一、系统思想企业的内部价值链价值创造价值评价价值分配激励：动力机制创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值？资本？企业家？知识？劳动？•哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？投资？人力资源？战略？•哪些职位对公司贡献最大？基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价•以职位规范为核心的职业化行为评价•以KPI指标为核心的绩效评价•以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进•以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环分配机制与形式•多种价值分配形式工资、奖金、红利机会、职权、认可、培训、环境•两金工程（金手铐、金饭碗）•报酬的内在结构与差异•核心是经济利益与组织权利的分享说明：核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链价值评价体系一、系统思想华为公司的企业文化1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神实事求是是我们行为的准则。5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针.7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家人的幸福而不懈努力。华为公司的企业文化•海尔企业精神---敬业报国，追求卓越•海尔企业作风---迅速反应，马上行动•海尔管理模式---日事日毕，日清日高•海尔企业管理理念---用户永远是对的/用户的难题就是企业研究的课题海尔的企业文化外部内部战略性操作性考察并理解机会Step3:客户与市场分析Step4:竞争分析Step5:理想方案与战略建立业务重点Step1:宗旨陈述Step2:五年目标Step8:潜在问题与风险分析Step9:内外依存关系分析决策Step6:计划实施Step7:财务分析战略实施Step10:第一年计划确证与监控计划之规划一种由表及里的方法战略决策十步法差异化产品或服务成本领先生产能力价值公司形象市场能力研发能力核心能力素质技能态度选育用留人力资源管理实践学习与提高组织改善价值创造人力资源战略性激励一、系统思想人力资源是企业核心竞争力的源泉……任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源开发使命、愿景、企业文化双向沟通人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标激励：动力机制价值创造价值评价价值分配B公司A公司C公司国内外最佳实践激发员工潜力的价值链理论3P模型优秀设计方法一、系统思想一、系统思想使命、愿景、企业文化双向沟通人力资源政策、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励业务目标√人才匮乏、结构断层√不出人：机制不能造成人才脱颖而出的局面√不出活：效率低、人浮于事√挤当官的独木桥任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发PersonPositionPerformance√分配大锅饭√考核走过场√培训没有针对性衡量人才的标准不唯学历重能力不唯资历重业绩重贡献联想的人才观联想人应具备综合素质：把式论光说不练——假把式光练不说——傻把式能说会练——真把式联想对人才的要求•立意高远，求实进取•德才兼备德的内涵之一：“8分6分说”•对高级人才的要求：1.具有极强的上进心，并能上升为事业心2.具备一眼看到底的能力、定战略能力3.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩联想的人才观清清白白做人光明正大干事勤勤恳恳劳动理直气壮挣钱人力资源管理平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发职位体系是人力资源管理的基础PersonPositionPerformance二、人力资源管理的模型二、人力资源管理的模型企业战略目标人员招聘选拔人力资源规划职位说明书绩效指标体系职位评估绩效管理体系培训开发薪酬体系KPI分解职责/活动26人员配置•怎麽样培养职员不同的技能？•人员调动频率如何？•典型的职业生涯是怎么样的？•什麽样的配置队伍？•谁来做配置决定？个人发展•怎样评估优点/缺点？•什麽样的培训较合适？•有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计•什麽样的组织结构？•什麽样的配置模式？•什麽样的岗位划分？•怎样按照个人需要来设计岗位？招聘•入职级别？•需要什麽条件？•什麽来源？业绩与奖励•薪酬多少？•薪金中多少比例是风险性的？•怎样根据成效和能力进行评估？•用什麽方法除去业绩不佳的员工？二、人力资源管理的模型27花额外的精力管理人才•人尽其用•优化发展和业绩•扩大职责来改善发展•考虑所有可能配对•让众多高级经理参与真正在职发展•发掘人才最大的能力•告知各人其优缺点•建立指导技巧•投资予具潜力的人员振奋的工作将增加权责•创造职位•按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心•不断寻找人才•了解公司需要什麽样的人才•在最佳的来源投入最多•“推销”公司•与前线经理们一起领导业绩良好带来的结果•将个人和公司目标结合•评估绩效和能力•清楚和坦诚的评估•按绩效支付薪酬个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法二、人力资源管理的模型28无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公司总裁设定标准，并有高度影响力的参与各级管理者负责人事和业绩的管理人力资源职能管理负责人力资源体系建设与实施监控知道,从专业角度协助革吉管理者，并向其提供意见二、人力资源管理的模型29公司总裁是公司首席人事主管建立人才标准“拥有”前200-400名人才设计人才战略使经理人员对员工负责WayneCalloway•40%的时间花在人事问题上•每年用2个月时间考查前550名经理人员—用5到30分钟时间考查每位经理•面试／考查前500个职位的所有候选人—去年在50个人选中否决了15个•“没有其他工作比这更重要”投入时间和精力AndrallPearson•在视察各部门时询问“哪些人业绩好？”•观察并了解该属下的员工—用这信息考查人才标准及下属的判断力•当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了边缘员工而哪些经理懂得吸引和培养明日之星BillHewlett和DavePackard•1957年提出“惠普式”人才哲学与价值观•建立五个基本价值观（信任个人和尊重个人、正直、成就、团队精神、革新）•“只要你给人家清晰的目标和提供支援，他们会想出如何达到所需结果，不用告诉他们应