新奥置业中期报告（1）－企业诊断部分汇报版-0214

中期报告-1企业诊断选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业机密此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件1/4中期报告背景简述远卓管理顾问（以下简称“远卓”）和新奥置业（集团）有限公司（以下简称“新奥置业”）就双方战略与内部管理改善项目合作达成协议并签订合同，远卓管理顾问将在12周的时间里为新奥置业提供战略咨询服务通过前面4周的双方共同努力工作，作为项目的重要成果，远卓提交本次中期报告的内容供双方进行研讨本次报告主要表述远卓对新奥置业战略的观点及在战略指引下内部管理的诊断和改善的框架性建议本报告采用了战略研讨会的材料，力求保证思路的连贯性和报告的完整性远卓希望双方能以此报告为基础展开充分的研讨，并最终能帮助新奥置业确定适合自身未来发展的战略计划以及管理改善方案.中期报告分为四大部分，本报告是第一部分第一部分新奥置业内部诊断第二部分新奥置业发展战略建议第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议第四部分附录：新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告总体报告结构一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录－《新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告》项目进展情况－－经过近5周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已完成预定工作计划安排，并已经于年前提交了中期报告最终方案制定方案与细化撰写报告研究与企业诊断调研关键沟通项目启动会项目阶段汇报(研讨)项目中期报告项目总结报告1周时间安排工作内容2周•深入调研、分析房地产行业•实地调研北京、石家庄、蚌埠和连云港四个城市•结合新奥在当地能力分析并提交城市房地产调研报告•新奥置业现状扫描•通过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析企业现有业务与内部管理问题•对新奥置业进行全面诊断•提交内部诊断和战略规划方案•提交管控方案和战略支撑体系框架性建议2周项目阶段汇报(研讨)3周4周3周•根据战略指向细化框架性方案•调整组织结构，设计关键流程，制定中高层管理人员的中长期激励体系以及制定内控体系方案•研讨与调整，形成合同所约定的五个正式方案报告•根据方案对相关员工进行方案培训中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化中期报告是咨询项目的重要里程碑,目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、细化•中期报告的目的是提出顾问组的系统书面建议，并据此引发讨论、修改、细化，形成最终报告•中期报告表述远卓对新奥置业战略的独立观点及在战略指引下管理模式的诊断和改善的框架性建议，报告将系统阐述远卓对新奥的现有业务分析判断、战略分析与管理模式诊断，并提交初步战略建议和管理模式改善的框架性建议，为最终报告完善方案做准备我们首先对整个项目过程进行回顾。项目之初，远卓采用各种形式展开了对新奥置业现有经营状况的分析集团公司基本资料分析：•经营状况介绍•组织结构与部门职责•集团财务报表、相关制度文件、人事劳资管理制度等员工访谈•在企业深入访谈了25人次,同时在项目进行过程中还和新奥置业有关人员不定期地进行了大量的沟通（至少15人次）•访谈对象包括总经理、副总经理、各职能部门主任和成员企业经理问卷调查•在企业中高层间发放共计30份问卷实收有效问卷28份•对企业战略。组织、人力资源、考核、流程各个方面进行了系统的调查远卓奔赴几个新奥置业重点关注的目标城市进行了实地调研，并撰写提交了调研报告城市调研1.对新奥置业选定的四个目标城市(北京、石家庄、蚌埠、连云港）进行实地调研2.实地考察当地房地产市场状况与行情3.访谈当地政府机关、新奥燃气销售部门、售楼处以及房地产交易中心的相关人员4.访谈远卓内外部专家5.提交书面的城市调研报告远卓还精心组织并召开了一次中高层战略研讨会,重点讨论企业的核心能力、经营管理，战略定位与战略方向等问题回顾新奥置业的发展历程与现有业务1）企业的历史沿革及远卓的理解讨论一：对企业核心能力的讨论2）新奥置业面临的发展难题讨论二：对管理问题的讨论新奥置业发展战略研讨（战略定位、战略方向）3）中国房地产行业整体分析以及中小城市房地产市场特点讨论三：城市选择的原则分析及讨论4）房地产企业跨区域发展模式讨论四：选择跨区域发展的原则分析及讨论5）房地产商业模式分析讨论五：新奥置业可以选择的商业模式以及各自所需的条件在项目进展过程中，我们得到了新奥置业的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；而远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作人员说明项目总监李放参与集团高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理贺晓宏全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队陈小刚、冯骏方强、郭栋全程参与并负责具体业务分析、参与集团战略制定分析分析员团队聂凯、梁小亮负责行业分析和业务分析技术支持康雁、赵海山项目组内部顾问人员说明公司领导集团王主席、胡总、策委会领导、置业集团吴总及全体核心班子等积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合远卓工作项目协助李建红主任、肖辉主任全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队各成员企业领导热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持各位行政、司机及其他工作人员提供项目组工作良好的后勤保障特别鸣谢集团策委会置业经营管理部细致安排项目的各项工作和生活，积极协助收集资料。在此我们表示感谢中期报告后远卓将就中期报告中的内容与新奥置业进行进一步的沟通，为制定和完善最终报告纠正方向在中期报告提交后的一周时间内，远卓希望新奥置业高层领导能就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见，特别应指出差异与疑惑之处，远卓会根据这些意见针对性地提出释疑或进行相关改进，同时为制定和完善最终报告纠正方向进程安排双方就中期报告中的观点再次进行充分的交流和沟通，力争能达成对新奥置业未来管理改善框架的共识中期报告会新奥置业高层内部理解和讨论新奥置业高层、远卓就管理改善框架进行沟通远卓管理顾问与新奥置业中高层进行详细的执行方案的讨论远卓将提交最终的内部改善建议的详细内容.项目后期项目第二阶段，远卓将集中精力进行内部管理改善工作，时间大约是七周最终方案制定方案与细化撰写报告研究与企业诊断调研关键沟通项目启动会项目阶段汇报(研讨)项目中期报告项目总结报告1周3周4周时间安排工作内容2周3周•深入调研、分析房地产行业•实地调研北京、石家庄、蚌埠和连云港四个城市•结合新奥在当地能力分析并提交城市房地产调研报告•新奥置业现状扫描•通过高层访谈、外部专家访谈等方式进一步分析企业现有业务与内部管理问题；•对新奥置业进行全面诊断•提交内部诊断和战略规划方案；•提交管控方案和战略支撑体系框架性建议•根据战略指向细化框架性方案•调整组织结构，设计关键流程，制定中高层管理人员中长期激励体系以及制定内控体系方案•研讨与调整，形成合同所约定的五个正式方案报告•根据方案对相关员工进行方案培训2周项目阶段汇报(研讨)总体报告结构一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录－《新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告》凭借廊坊市的旧城改造项目，从1994年起，新奥集团逐步进入了房地产业，其房地产业务板块发展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发企业－新奥置业集团新奥置业集团（尚未注册）廊坊新奥置业有限公司（核心企业）廊坊新奥物业管理有限公司北京新奥广厦房地产开发有限公司新奥酒店管理有限公司新奥高尔夫成为拥有6个子公司的新奥置业集团7个亿的产值3500亩土地储备廊坊市房地产市场占有率第二1994先后开发了新奥小区、世纪花园等2001资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析•1994年11月2日成立新城房地产开发有限公司•凭借廊坊市的旧城改造项目，开始进入房地产业•主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房•承担着“燃气主业蓄水池”的作用2002成立置业集团15万平米的新华广场开工北京西三旗知本时代开工27万平米的和平丽景开工新奥的房地产业务发展经历了两个阶段，单一开发单一地域阶段与多元开发跨地域经营阶段旧城改造为主，住宅为主商业模式多样化，跨地域拓展时间1994—2001新城房地产2002－2003新奥置业集团代表项目凭借廊坊市的旧城改造项目，开始进入房地产业主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房开发了27万平米的和平丽景住宅项目、15万平米的新华广场（住宅、商业写字楼、商场）、新奥高尔夫项目接管贵宾楼等旅游地产项目、物业公司经营北京西三旗知本时代、蚌埠新怡绿洲客户选择•主要以内部职工为主•住宅－廊坊地区中等收入人群•高中低档住宅消费者均有•商场租售、写字楼租售价值获取•集团项目拨款•投资项目的收益回收•较专业的房地产运作来获取利润战略控制•单一利用集团资源进行发展•利用集团资源，降低经营风险•注重产品的品质•比较流畅的资金运作•超前设计和具有品味的社会营销手段业务范围•房地产项目的参与投资•集团项目建造与管理•房地产开发为核心•物业管理•上下游扩展尝试•各业务领域渗入目前，新奥置业已经形成多业务、多区域的发展格局开发项目经营项目•和平丽景•新华广场•文苑小区•…廊坊项目•贵宾楼•高尔夫•物业公司•工业园•……•北京知本时代•蚌埠新怡绿洲•…异地项目但是，我们看到，公司业务发展模式仍然具有典型的创业期特点•土地导向型开发模式，项目驱动公司业务发展，开发业务主要是定制化；•自身能力缺乏，主要依靠借助国内优秀的设计公司提升品味；•踏实做事，保障品质，注重品牌建设；注重服务•进入房地产多元领域，通过业务尝试扩展业务范围；•管理核心正在磨合成形，追求管控力度，但忽视了决策速度•公司员工团结，有活力，有事业感；•获取土地不确定性大，根据土地选择项目，导致了项目的不确定性•由于项目的不确定性而导致客户定位的不确定性•涉及产品面广，各个领域都在尝试中•组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求资料来源：远卓顾问分析判断公司业务发展的特点具有典型的创业期房地产公司特点一些行业优秀企业在创业期后期也具有战略定位不清晰的特点。例如万科，万科的发展走了从行业扩张到行业收缩，区域扩张到区域收缩到区域再扩张的过程•经营进口办公用品、视频器材•88年开始股份化改组，筹资2800万，并进入房地产业•91年挂牌交易，筹资1.3亿•综合商社发展模式•形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构•55家附属公司及联营公司•战略上从多元化向房地产集中、房地产向住宅集中•投资地域收缩为深圳、上海、北京、天津、沈阳五个城市•对贸易口进行机构调整和资源整合、转让持有怡宝、扬声器、供电服务•万科的品牌得到极大的认可1984年-1990年1991年-1993