汉普咨询=======ErpInChina咨询报告

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting1HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting2CRM、SCM之后，ERP却将如何？准备应用ERP：心存疑虑已经应用ERP：消极抱怨已经应用ERP：积极探索长期关注ERP：下一步的走向致力于推广ERP：市场的艰难回顾展望HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting3日程ERP应用障碍：2类难点分析ERP应用倾向：2种力量制衡ERP应用趋势：3个热点分析ERP应用展望：2点基本意见HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting4日程ERP应用障碍：2类难点分析ERP应用倾向：2种力量制衡ERP应用趋势：3个热点分析ERP应用展望：2点基本意见HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting5ERP应用障碍：2类难点分析ERP应用的成功效果：如何预测及评估？风险：如何识别与防范？HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting6效果：如何预测及评估？体制改革计划。。。市场拓展计划投融资计划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进影响企业发展的重点课题现状调研ERP应用战略指导研发创新计划设备管理计划方案设计上线准备流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM营销理念客户关系管理销售体系品牌形象预算管理费用控制成本核算财务管理技术走向跟踪多业务和个性化业务销售研发采购财务工程建设计划持续改进供应商联盟采购过程监控生产企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表切入重点识别方案沟通行业特殊业务系统新业务拓展计划计划排程BOM数据HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting7效果：如何预测及评估？客观上认同ERP全面的资源管理;同时主观不能接受：ERP全面的资源管理。只有：ERP全面的资源管理（需要规划与协同，而咨询机构不显在的承担此项任务）不能定量，能否通过比较来说话？某企业的横向比较：理想水平、国际水平、国内水平、行业水平纵向比较：现状水平、预期水平、建成水平、持续跟踪水平不能只是“成功酬谢”，能否建立过程监控指标？（某企业的索酬、索赔、跳闸）管理无所谓先进，模式无所谓先进，ERP要在竞争中去评价HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting8风险：如何识别与防范？（200多种）项目启动企业调研持续改进上线切换方案设计上线准备阶段名称风险识别客户的可能心理客户可能采取的积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施“思维混沌”对未来变革的猜测与兴奋积极自学ERP相关知识观望、怀疑变革主动告知，消除紧张与困惑心理忽视受众反馈，匆忙“任务驱动”关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道“个性淹没”咨询并不神秘，顾问并非全才以管理视角，真实反映现状视角错误或回避重点个性化、使用方便的信息提取工具千篇一律的表面问询专人全程了解调研反映的问题/期望/阻力“理念空心”工作量大，期望能是交钥匙工程正视变革，主动学习，积极参与强调困难，消极应付积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺越俎代庖；命令施压细化估算劳动量，吸引受益者参与“期望泡沫”问题确实存在，期待彻底解决亲自参与，主动思考，抓大放小设计方案的“审定者”行业专家、IT流程专家、管理专家的复合小组既有模式套用，改进平凡事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标“中场退出”实施已经结束，开始“反弹”持续的评估、改进与创新回到“灰色通道”的老路帮助建立内部团队，协助制定运作机制忽略客户关怀与项目回访评估改进效果，建立持续改进的信心“目标侵蚀”不过是信息电子化，工作量更大发挥主动性，积极解决问题被动应用，依赖心理辅助应用，并填补方案盲点规避参与；回避当初预定目标对并行中的问题有心理准备，积极化解HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting9日程ERP应用障碍：2类难点分析ERP应用倾向：2种力量制衡ERP应用趋势：3个热点分析ERP应用展望：2点基本意见HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting10ERP应用倾向：2种力量制衡中小型应用VS.大型应用差别化应用VS.标准化应用短期见效VS.长期收益开放性集成VS.同一产品线HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting11所期望的：ERP能实现吗？HCMERPLegacySCMCRM个性化门户知识积累信息安全存取内外部协同EnterpriseApplicationIntegrationEnterpriseInformationPortal伙伴客户供应商管理者HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting12日程ERP应用障碍：2类难点分析ERP应用倾向：2种力量制衡ERP应用趋势：3个热点分析ERP应用展望：2点基本意见HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting133个热点分析:协同商务平台（CollaborativeCommerce）供应商合作伙伴分销商供应商合作伙伴分销商员工、内部资源管理员工、内部资源管理客户客户董事会/股东董事会/股东供应链管理SCM客户关系管理CRM制造物流分销企业信息门户EIP企业资源计划ERP企业信息门户EIP财务协同商务平台销售营销服务客户企业信息门户EIP企业信息门户EIP工作流人力资源管理文档管理组织知识管理KM内部控制需求链管理DCMHanConsulting(China)Ltd.HanConsulting14内部协同需求：随着电子商务的出现，人们有能力从单纯关注交易这一节点向关注商务全过程转移，这将涉及整个供应链上各方业务之间的协作。在企业内部，有各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同。这主要体现在：不同部门计划之间、各层次计划之间不同周期计划之间多股东间的协同库存、生产、销售、财务部门计划间的协同公司战略、战术、运作层次计划间的协同长短期计划间的协同等HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting15外部协同在供应链上，企业为了满足客户和市场的需求，通常需要有三个层次的计划：需求计划(提供预期市场需求，分析客户购买方式和发展总规模，进行协同预测等)供应计划(为了满足需求，将企业资源与需求进行定位和最佳配置)满足需求计划(或执行计划，真正有效地实现需求的满足，是一系列的执行过程)。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting163个热点分析:协同商务平台（CollaborativeCommerce）供应商合作伙伴分销商供应商合作伙伴分销商员工、内部资源管理员工、内部资源管理客户客户董事会/股东董事会/股东供应链管理SCM客户关系管理CRM制造物流分销企业信息门户EIP企业资源计划ERP企业信息门户EIP财务协同商务平台销售营销服务客户企业信息门户EIP企业信息门户EIP工作流人力资源管理文档管理组织知识管理KM内部控制需求链管理DCMHanConsulting(China)Ltd.HanConsulting17回归信息应用的本质结构化数据应用集成（ERP/CRM/行业系统/…）所有结构化与非结构化数据（信息集成）公文项目人事情报客户高效流转动态掌握实时分析全面记录知识转化神经系统行业系统ERP系统CRM系统决策层管理层执行层HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting18关键是IT的“I”，而不是IT的“T”HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting19协同商务的特点个性化、单入口的存取不仅仅是结构化信息，而且包括非结构化信息大量自助服务简单易用、经费可控开放性强，避免“集成陷阱”HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting20协同商务解决的典型组成部分Documents在一个数据库中存储和管理各种信息和（现有）业务。Documents是存储企业电子数据的基础。CRM集成的访问客户信息，这包含了传统的ERP产品的全部范围。将你的客户集成到你的服务、销售、产品和财务组织中，真正获得对客户360度的观察。Logistics关注你的产品、服务和价格的管理。并通过Intranet和Internet共享信息。Project管理与项目相关的活动，并从中观察组织的效能。HRMHRM是电子商务流程管理的基础。除了传统的HRM管理，还对与角色和安全权限相关的员工和信息的维护。Financials通过Intranet和Internet自动进行数据的收集和处理。在线分析组织的效能。Procurement除了具有传统的订货功能，Procurement通过与HRM相结合，保证全部的内部和外部商务流程的电子管理，进而提高组织的效率。HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting21协同商务的精华：集成的知识开放的门户企业员工之间、与合作伙伴和顾客之间都需要多种形式的信息交流，如何以最简单的方式向内部和外部提供信息？公司不同的部门和众多的员工拥有大量的数据，如何知道他们的数据的不同特点并将合适的信息提供给最需要的人？怎样把企业的客户和partner集成到企业的网络资源中来？企业复杂的申请和工作流程，怎样让你的员工不再把时间和精力花费在并不创造价值的成本中心？面对形形色色的知识资源，怎样使得你的员工有效寻找和利用这些资源？公司里1000多人，并且很多都在外地分公司，怎么才能认识他们并和他们保持联系呢？企业的固定资产，怎样才能有效管理？怎么把员工所拥有的固定资产和人力资源管理集成起来？各个分公司，各个部门的不同员工参加同一个项目？怎么才能保证项目的有效运行并保证信息的及时和统一？员工的各种申请，总有很多的财务控制，怎么把财务系统和企业的工作流紧密结合起来？HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting22国内外研究现状知识管理、企业信息门户的研究热潮研究局限：知识分类、知识管理的模式国外研究水平：MIT，知识管理的框架（著名企业的参与）HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting23冰山一角：与组织机构变革的关系知识管理改变知识分布（组织效率取决于知识和权力的匹配关系）推动组织改进（任何组织机构的设计，都是知识转移成本和委托代理成本的权衡）提升企业决策水平（组织决策要靠组织当中的人经由制度安排来完成）随变应变（管理就是决策）HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting243个热点分析:中小应用中小应用，不是“中小企业”大型企业的中小型应用，“积木化发展”：——“巨型垃圾箱”的苦恼——分解问题、降低难度、各子系统的最适性——信息规划的两种思路——大型项目自身的管理；分支机构的试点——短期见效；IT全面的一举提升难以掌控中小企业/事业单位——高科技/高知识密集型企业；——麻雀虽小，五脏俱全，同时经费有限——知识员工的管理，不仅仅是“事务管理”HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting25中小应用的扩展：是同心圆，而不是分扇面项目管理项目成本项目计费个人工时及费用管理供应链管理销售订单采购管理产品配置供应商计划供应链计划库存管理制造管理工程数据物料清单主计划/MRP能力管理车间管理质量管理成本管理财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自