(人力资源管理)G公司咨询人员流失案例分析

G公司咨询人员流失案例分析（一）事件内容据统计，2014年S研究院下属单位——G公司的业务人员流失率达20%左右，且流失人员的去向多集中于H公司和Z公司，还有一部分人员另立门户自己做老板。G公司甚至被这些竞争对手戏称为“培训中心”。尽管全院2014年的经营收入、利润等仍保持增长，分别同比增长4%、10%，但G公司关键业务人员的高流失率正成为制约公司健康长远发展的一个瓶颈问题，也成为人事部门以及相关院领导不容回避的一个事实。作为自己曾经就职的单位，基于前期对其的了解，现对该问题谈谈自己的观点。（二）事件背景基本业务：S研究院是直属于国家某部委的一家科研事业单位。成立二十多年来，一直致力于面向政府、企业、社会等提供研究咨询、评测与认证等专业服务。下属单位G公司已在香港创业板上市，主要面向政府、园区和企业，提供发展战略与规划、转型升级规划、政策研究、招商引资策略研究、智慧城市规划、市场投资机会与策略分析、信息化咨询、投资可行性研究、运营模式研究、企业兼并重组、企业战略咨询、人力资源管理等现代咨询服务。在上海、广州、深圳、西安、武汉、南京、成都、贵州等地设有分支机构，业务网络覆盖全国200多个大中型城市。公司战略与目标：G公司的业务宗旨是“面向市场、服务社会”，秉承“专业提升效能”的发展战略，以市场化带动专业化，致力于成为市场经济第一智库、企业管理第一顾问、信息工程设计第一品牌。公司的管理文化是“尊重为本原则、信任激励原则、合作共赢原则”。领导风格：G公司的领导大多属于命令型和目标型的领导，在面对上属S研究院年年增长的业务指标考核的压力下，领导在处理问题时，倾向于对下属员工发号命令并希望看到“立竿见影”的效果。因为研究院制度规定：如果连续三年公司不能按要求完成指导任务，领导将被开除，导致公司领导对员工也以短期业绩为衡量标准。而且，公司领导迫于指标压力，无法保证对客户的长期服务质量，造成“一次性、一锤子买卖”的现象居多。员工构成：（1）G公司咨询人员占有较大比例，拥有300余名专业咨询人员，占公司总员工数量比例达到83%。（2）G公司员工学历水平高。专业咨询人员中，80%以上为硕士及以上学历，且毕业院校多为“211”学校或留学生。（3）G公司员工呈现“年轻化”。40岁以下员工占到了公司员工总数的90%。这种人员构成一方面是由于所处行业性质，咨询行业对人员素质要求较高；另一方面是由于G公司隶属于S研究院，属于事业单位性质，有一定比例的北京户口指标，对刚毕业的外省市大学生的吸引力较大。行业竞争：凭借强大的国家部委资源支撑、丰富的行业资源和高端专业化人才等竞争优势，G公司在国内知名智库里排名中等偏上，有较强的品牌影响力。而且公司在业内率先通过国际、国家质量管理与体系（ISO9001）标准等资质认证，在承接政府一些有特殊要求的咨询业务方面有一定的优势。（三）重要性从咨询行业特点来看，咨询人员是所有咨询类公司的中流砥柱，是创造公司业绩的直接来源，很大程度代表了咨询公司乃至咨询行业的终极竞争力。如果对这些员工的流失不加以重视，对公司的发展将产生严重损失，一方面将带来直接损失，如加重企业人力资源成本负担，包括员工的离职成本和寻找新替代者的成本，以及公司赖以生存的的核心技术、知识等也随之流失；另一方面将带来间接损失，如会对其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响；有些员工离职时会带走企业资料和人脉资源，甚至一些商业秘密也可能泄露出去，这对企业的影响将是非常巨大的；甚至会影响到企业外部形象，降低企业的信任度。反之，如果公司能够将该问题解决好，将给公司带来长远的效益，利于公司保持健康发展。（四）决策选择面对该问题，管理者可能会采取如下几种决策：（1）强化制度约束机制：对业务人员采取更加严苛的制度，如提高员工“跳槽”所需付出的成本代价，在新员工合同签订时，加长服务年限、提高违约金额、控制户口获得条件。优点：能暂时解决问题，部分员工可能为了减少违约金、保证得到北京户口等而选择留在公司。缺点：未从根本上解决问题，如果员工发现“跳槽”所带来的长远利益大于一次性违约成本，仍然会选择离开。（2）强化激励和保障机制：在分析竞争对手的策略基础上，优化公司的考核制度、薪酬制度、晋升制度、离职管理制度等，如改变指标考核中“今年指标任务完成后，下一年指标任务增长15%”的这种持续高压制度；改变薪酬中“职称升而工资不升”“以学历定工资”的硬性制度等。优点：规章制度条款趋于人性化，利于公司业务领导改变以往的“短视”行为；差异化的薪酬管理，利于发挥员工更大的价值。缺点：短期内影响公司的业绩，高增长的现象可能会受到一定影响。（五）认为应该采纳的决策个人认为，第二种措施“强化激励和保障机制”风险小，也有利于维护公司的管理及长远发展，建议采用。理由：公司目前的高流失率，主要是基于以下原因：一是考核指标不科学。公司每年的指标任务都保持10%—15%的硬性增长，当年的任务必须当年完成，这使公司团队面临很大压力，公司领导和员工长期处于不断寻找项目中，而做项目的人员较少，导致项目完成质量不高，客户满意度降低，“回头客”也少，指标压力使得公司又不得不不断开拓新客户，陷入恶性循环。这种管理也容易导致不尊重高级知识分子以及不符合他们的价值观。二是薪酬不合理。公司是事业单位下的公司化运营，“以学历定薪酬，每年的薪酬增长幅度不大”，导致真正有才能的高质量员工产生不满情绪，甚至博士学历的有才能的团队领导不如一个博士后学历的下层员工工资高，影响其工作动力。三是晋升制度不科学。公司晋升机会少，而且公司性质使得很多员工是“关系户”进来的，能力不强，却处在了高层位置上。第二种措施可通过差异化管理、人性化管理等解决上述两个问题，降低员工流失率的同时，充分发挥了员工的主观能动性，保证了公司的长远发展。（六）原理分析一是反映了“能级对应原理”，即人的能级必须与其所处的管理级别和薪酬级别相匹配。二是反映了“激励强化原理”，即坚持公平目标和效率目标相结合，物质激励和精神激励相结合，提升员工的工作积极性和忠诚度。三是反映了“动态适应原理”，即人才流动是绝对的，合理的人才流动对公司是有益的，能够促进人力资源的优化配置，但过渡的人才流失却是不利的。作者：杨少鲜