满足高端工程造价咨询需求-尹贻林

11满足高端工程造价咨询需求尹贻林教授国家教学名师天津理工大学管理学院：院长教授博士生导师公共项目与工程造价研究所：所长一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、建设管理模式的选择二、设计阶段三、招标投标阶段四、施工阶段2第一部分建设管理模式的选择选择合适的项目管理模式是解决这一问题的关键之一。因为只有在确定了合适的项目管理模式后，才能使项目在正确的管理系统中顺利实施，这是实现投资收益的很重要的一环。在房地产项目建设中，如何取得最大的投资效益，激烈的市场竞争中取胜，是摆在每个开发商面前的一个难题。那么如何解决这个问题，能够让开发商在高风险的投入中得到高回报，在项目的实施中实现投资控制目标和缩短工期呢?一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、建设管理模式的选择二、设计阶段三、招标投标阶段四、施工阶段3最初出现的DBB模式：设计（Design）—招标（Bid）—建造（Build）有重要意义，成为国际上最早应用的工程项目管理模式之一。其主要特点是量价分离。在世界银行、亚洲开发银行贷款项目、采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的国际工程项目及我国的建设监理制均采用这种方式由于工程项目的技术难度增加、投资规模加大、项目不确定性提高等原因，使得工程项目管理模式的集成化发展趋势日益明显，以解决不同实施阶段的整合管理。目前，工程项目管理集成方式有两种路径：其一，工程项目管理集成向“工程师”方向发展，形成CM、PMC等模式；其二，工程项目管理向承包商方面集成，形成如DB、EPC等模式。DBB模式的演进示意图业主工程师A/E承包商DBB模式向工程师集成向承包商集成业主PMC总承包商设计承包商供应商施工承包商PMC模式业主EPC总承包人设计采购施工供货商分包商EPC模式随着工程建设项目日趋复杂，建设项目对业主的投资控制要求和对承包商的施工要求越发复杂，业主和承包商、专业分包商、工程师、其他咨询人员的交易成本显著增加。而向工程师集成的PMC项目管理模式和向承包人集成的EPC总承包模式，明确了施工阶段成本控制责任的主体，使投资控制和工期控制的要求得到实现。一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、建设管理模式的选择二、设计阶段三、招标投标阶段四、施工阶段4工程项目管理模式演化与发展表现出由“合”到“分”、由“分”到“合”的特点，即从最初的业主建管一体方式发展到专业分包实施方式，再逐步向集成化模式发展，演化至今形成了多种模式。业主在采购工程项目时，往往会结合项目特点与自身需求选择其中更为合适的项目管理模式。工程项目管理模式演进与发展14世纪业主自管业主直接雇佣工匠进行工程建设营造师出现营造师管理工匠并负责设计建筑师出现建筑师负责设计、营造师管理工匠工程承包企业出现分阶段发包模式、DBB：分离出QS（QuantitySurveyor）、工程咨询、监理等总承包出现施工总承包、设计总承包、管理总承包多样化DBB、CM、DB、EPC、PMC等17世纪15世纪19世纪20世纪工程项目管理模式发展历程科斯(CoaseR,1937)提出交易费用理论并用它来分析了组织的界限问题。在工程管理领域，交易成本和组织成本的权衡是产生工程师（即营造师）的重要原因。随着大型工程项目对投资、进度等方面的要求越来越高，由于信息不对称情况的客观存在，从而出现了专业化管理的PMC项目管理承包商和EPC总承包商。一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、建设管理模式的选择二、设计阶段三、招标投标阶段四、施工阶段5（1）DBB模式（Design-Bid-Build）即设计-招标-建造方式,是传统的国际上通用的项目管理模式。世行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用该模式。我国目前采用的“招投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本也是参照此模式。招标签订合同设计阶段施工阶段项目前期设计师招标签订合同承包商监理工程师招标，委托管理房地产开发商交付设计工程监理DBB模式下的房地产承包商的合同关系对于开发商的优势：1、在房地产项目中广泛采用，方法成熟；2、开发商控制设计要求较易控制设计变更和功能要求；3、分别单独签订勘察、设计、施工专业分包合同，便于开发商对项目进行整体控制。对于开发商的劣势：1、房地产项目勘察、设计、施工周期长、项目投产时间推迟；2、开发商、工程师不易控制工期；3、管理协调复杂、开发商管理成本高；4、设计“可施工性”不够，出现质量责任时，设计与施工易推诿。一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、建设管理模式的选择二、设计阶段三、招标投标阶段四、施工阶段6设计阶段施工阶段项目前期招标签订合同DB总承包商招标，委托管理房地产开发商工程监理DB模式下的合同关系咨询工程师设计师供应商分包商设计-建造模式(Design-Build)是指承包商负责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包。业主选定一家公司负责项目的设计和施工。工程总承包商对整个项目的成本负责。一般用于大型土木施工工程对开发商的优势：1）项目由DB总承包商负责，避免设计、施工矛盾；2）将设计纳入考虑范围，提高设计质量；3）连续性好，责任单一；4）总价包干，早期造价可得到保证。对开发商的劣势：1）开发商无法完全控制设计对设计细节控制不强；2）具有DB资质的企业数量远少于单纯的施工单位，承包商议价能力增强；3）开发商对项目控制减弱，地位相对被动（2）D-B模式（Design-Build）天津理工大学·公共项目与工程造价研究所TianjinUniversityofTechnology·InstituteofPublicProject&CostEngineering7DB模式案例：上海SBM正大广场项目上海SBM（SuperBrandMall）项目位于上海浦东陆家嘴富都世界1-A地块，东方明珠电视塔下，西临黄浦江与外滩隔江相望。工程占地面积达3.1万平方米，建筑物长约260米，宽约100米，地下3层地上9层，建筑高度50米，总建筑面积24.3万平方米。SBM项目由泰国正大集团投资兴建，美国捷得建筑师事务所、林同炎国际建筑师事务所、上海华东建筑设计研究院共同设计，法国SAE公司总承包施工，合同造价约1.5亿美元，工程于1997年6月开始施工。1998年2月，受当时亚洲金融风暴影响，工程因经济原因停工，停工时，地下三层结构基本完工，停工后业主与承包方SAE公司进行了长达一年的索赔仲裁。后续部分由分包商中建三局三公司通过议标取得总承包资格，并开始实施剩余工程。SBM剩余工程造价7.7亿元，合同开工时间为2000年7月30日，竣工时间为2002年1月30日，合同工期548个日历天。一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、建设管理模式的选择二、设计阶段三、招标投标阶段四、施工阶段8（3）EPC模式EPC（Engineering-Procurement-Construction）即设计－采购－建造模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。该模式于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期(尽管合同价格可能较高)的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。（3）EPC模式EPC模式一般适用于大型的机电安装项目，在房地产开发项目中使用并不广泛天津理工大学·公共项目与工程造价研究所TianjinUniversityofTechnology·InstituteofPublicProject&CostEngineering9对象优势劣势业主1）能较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合，有利于项目综合效益提升2）业主的投资成本在早期即可得到保证3）工期固定且工期短4）承包商是向业主负责的唯一责任方，责任明确，减少了争端和索赔5）管理简便，缩短了沟通渠道6）业主风险较小1）合同价格高2）对承包商的依赖度高3）对设计控制强度减弱4）评标难度大5）EPC承包商较少，竞争减弱6）工程设计可能会受到分包商的利益影响，减弱了工程师和承包商之间的制衡承包商1）利润高2）压缩成本，缩短工期空间大3）能充分发挥设计在建设工程中的主导作用，有利于整体方案优化4）有利于提高承包商的设计、采购、施工的综合能力1）承包商承担了绝大部分风险2）对承包商的技术、管理、经验的要求很高3）索赔难度大4）投标成本高5）承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高EPC模式的优缺点EPC总承包商同时承担设计、采购、施工全过程。业主只与总承包商有合同关系。一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、基地简介二、汇报内容1科研研究2人才培养3学术交流4基地物质条件5科研经费6.主要指标变化7.主要问题与对策一、建设管理模式的选择二、设计阶段三、招标投标阶段四、施工阶段10（4）CM模式（ConstructionManagement)CM模式直接译成中文为“施工管理”或“建设管理”，最早由美国人Charles.B.Thomsen等于1968年提出,是一种国外较流行的模式。在项目的总体规划布局和设计时，考虑到控制项目的总投资。CM经理与业主为合同关系，负责工程的监督协调及管理等工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对投资、质量和进度进行监督，并预测和监控成本与进度的变化。传统模式下和CM模式下的建造过程的对比设计1设计2设计3施施1施施2施施3设计1施施1施施2设计2设计3施施3传统模式下，一般要在设计全部完成后开始建设CM模式下，设计完