构建企业文化的“一祖三宗”

构建企业文化，内容很丰富。不同的企业有不同的内容，但从主流、主体上讲，如流动的血液会使所有的皮肤都略带一点红色一样，主体的内容还是相同的。这种相同，就是企业文化的“一祖三宗”。企业文化的“一祖三宗”是借来的一个词。元朝一个叫方回的文学家，在评选唐宋以来的律诗时，编了一本书叫《瀛奎律髓》，其中标榜江西诗派，并倡“一祖三宗”之说，即以杜甫为“一祖”，黄庭坚、陈师道、陈与义为“三宗”。所谓“祖”，古人讲：“祖者，始也”，也就是开头的意思，带有纲的味道；而“宗”，则为尊敬、归往之意。《史记·孔子世家》说：“孔子布衣，传十余世，学者宗之。”《尚书·禹贡》也说：“江汉朝宗于海。”这其中的“宗”就是尊敬、归往。借用“一祖三宗”这个词，是说企业的人格文化为“一祖”，企业的制度文化、精神文化、物质文化为“三宗”。所谓企业的人格文化，就是以人为本的文化。这种文化体现的是人的价值、人的尊严和人的道德品质，目的是让员工个人在企业中的地位与作用相统一、从事生产经营劳动的主人翁态度与在社会生活中发挥积极作用相统一、具有情感的自我意识与具有毅力的自我控制能力相统一。构建企业的人格文化，如果转化为看得见、摸得着的“实在的东西”的话，最主要的是要加强各种各样、行之有效的培训，强力开发企业的人力资源，努力将企业变成一个“学习型组织”。因为在企业发展的“三大战略资源”，即自然资源、物质资源和人力资源中，惟有人力资源的“存量”和“增量”具有深度的可再开发性，且具有可转化为其他物质财富的“增殖力”和“扩散力”。而自然资源，如我们企业使用的煤炭、汽油、天然气等；物质资源，如厂房、设备、生产线等，不仅没有可再生性，而且具有折旧性，这就存在一个相对不足的问题。面对这个现实，就要转变观念，调整思路，把过去较多地注重物质性基础建设转向较多地注重培训和人力资源开发，且把培训和人力资源开发的目标从“学历本位”转向“能力本位”，注重员工的素质教育和能力提高，使之逐步具有能立足本职岗位和职责要求，运用资讯科技、信息、技术和知识解决工作难点、破解工作难题的创造力。当前，特别值得一提的是，企业，尤其是生产制造企业搞培训、进行素质教育，不能只重视管理人员的培训，必须要把生产一线人员的培训放到重要的位置抓紧抓实抓好。特别是工业企业联合重组变大（规模大）、变宽（地域宽）以后，企业不仅有总厂、母厂，也有分厂、子厂。如果要想继续保持产品优秀、事业不断取得成功，就必须要有受过良好培训的、能按标准进行生产的、事业心和责任感都很强的生产工人队伍。在这方面，一些大的跨国公司已先行一步。如在30多个国家设立了60家工厂的世界第二大汽车公司丰田公司，多年来坚持对蓝领工人进行1～5周的培训，并且这种培训多以在模拟的装配线上反复练习为主，以提高动手的能力，而很少采取那种司空见惯的“动口不动手”式的长篇演讲的做法，从而取得了良好的效果。他山之石，完全可以攻玉。其次，要健全制度化。人力资源开发不能“运动式”，搞搞就算；也不能“排浪式”，过去就算，必须把它作为一项长期的、具有战略性的基础工作来抓。这就必须要用制度来加以保证。要通过建立健全人力资源开发的制度建设，从根本上克服那种人力资源开发缺乏连续性和稳定性、多有偶然性和随意性的做法，以真正实现企业人力资源开发工作从“人治”走向“法治”，从紧一阵松一阵到长流水不断线。其三，要力求有效化。企业人力资源开发不是为开发而开发，而是根据企业的发展需要，有的放矢。因而不能讲形式、图虚名，而要讲求实在、实用，追求实效、管用。如，时下很提倡精细化管理，因为，只有精细化管理，才能使产品和服务做到精良、精确、精密。但精细，不见得都用仪器，更需要靠人。如何靠人也有讲究。这个讲究，照样是不能只图好看，而要图管用。在美国的丰田汽车生产线上，就有这样一个非常原始的景观：每个员工面前有一根绳子，一旦哪个员工发现质量有问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。这个方法，看似原始落后，但却实用、管用。这方面的例子很多。如当年列宁针对群众文化水平低的问题，不是急于求成，心急火燎地号召成立什么大专班、博士站之类的，而是建议“在偏僻的农村成立两三所小学”。他说，这“要比展览会上的一件出色的陈列品还要好些”，坚信这才会“奠定坚实的、健康的基础”，才能为文化艺术以至科学技术的发展“提供强大的、取之不尽的力量。”（《列宁论文学与艺术》第二卷第917、918页）毫无疑问，追求有效化，一定要立足现实，正视落后，从最基础抓起，从最不起眼的凡事、小事做起，断不可做鲁迅先生批评过的那种人：用自己的手提着自己的耳朵、或拔着自己的头发，以证明自己虽长在“现在”而做着“将来”。也就是说，有效化最重要的是从企业的实际出发，缺什么人才就培养什么人才，并切实转变只注重学历而忽视能力的习惯思维。毕竟，企业所需要的人才，不仅是看其知识占有量的多寡，更看其解决实际问题的能力，看其创造能力的强弱。学历，只能表明一个人受教育的程度或某个方面知识的储备，并不直接决定实践的能力。无数事实告诉我们，博士里面有庸才，工人里面有人才。联合国教科文组织说：“具备创造精神和创造能力，做出了或正在做出创造性成果的人，才能称为人才。”这种人才观就告诉我们，真正的人才只是把那种已写进教科书中的“死知识”，如原理、法则等作为创造新观念、新技术、新发明、新专利这种“活知识”的一种手段、一种方法、一把钥匙。他们视工作中显现或潜在的问题为前进的动力、研究的条件，高唱进行曲，立异而标新，始终保持进取姿态和高昂热情去研究和解决工作中遇到的实际矛盾和理论难题，是人才最大的特点。其四，要目标远大化。企业人格文化的性质决定了人力资源的开发不能只看鼻尖下的一丁点，而要着眼长远、从长计议。立足长远、从长计议就要从小事做起。无数事实证明，人力资源开发出什么样的人，就能产生出什么样的人格文化。如麦当劳公司有这样一个硬条件：要加盟麦当劳，老板首先要穿围裙。为什么？麦当劳中国发展公司的高级副总裁朱源和说：围裙，在某种意义上代表脏和累。要特许加盟麦当劳，就要从最低的工作开始，即清洁地板、捡垃圾及打扫顾客的厕所。他特意提到，“扫地板也有一套学问，怎样才能把地板扫干净，什么程度可以叫做干净。”说到这里，我忽然想到关于“干净”的两件事：一件是红河卷烟厂投资办了一所中学。在这个中学内有一湖水，厂长邱建康为了说明湖水的纯净、干净，就用手捧了一捧水喝进肚里；还有一件是我看到的一个材料，说是一日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从中舀了一杯水喝掉，说：“就按这个标准清洗！”两件事，一个目的，都是为证明什么叫“干净”。这大概就是“学问”。所以，通过面试的候选人首先要在一家麦当劳餐厅工作3到5天，工作的内容就是擦桌子、拖地板，并到香港接受12到18个月的培训。正是这样，到过麦当劳的人都有这样的感觉：店内忙而不乱、干净温馨、人与人平等、老板与工人做的事无太大区别。其次是对上述“有效化”而言的。有效化，从阶段性上讲具有“短小化”的特点。“短小”是“远大”的基础；“远大”是“短小”的延伸。“远大”也有阶段性。如人类社会的人，按恩格斯的描绘设计、到未来新社会也即共产主义社会时，“人终于成为自己的社会结合的主人，从而也就成为自然界的主人，成为自身的主人——自由的人。”恩格斯认为，只有从这时起，“人在一定意义上才最终地脱离了动物界，从动物的生存条件进入真正人的生存条件。”“人们才完全自觉地自己创造自己的历史。”（《马克思恩格斯选集》第2版第三卷第760、757、758页）也就是说，人成为自然界和自身这个“双主人”的远大目标决不是一个早上就能完成的。必须要通过持续不断的人力资源开发以及由此推动企业和社会历史的巨大前进，才能使人逐步地成为一个完全发展的“完整的人”、全面占有自己本质的“真正的人”、认识和利用客观规律、从必然王国进入自由王国的“自由的人”。尽管这个目标很遥远，但不虚无。不虚无，就总有一天可达到；尽管这个目标是对整个社会、整个人类而言的，但社会包含着企业、人类囊括着你我，相信只要行动，就有收获；只要坚持，就能成功。英国有句谚语说得好：只要努力，太阳天天都会从东方升起。构建企业的人格文化，更多地还属观念层面的东西，即一定要树立以人为本的思想，真正把企业的员工作为企业的主人，使其得到真正的发展，并在素质、生活水平、生命质量、生存价值四个方面得到提高。仅此是不够的。观念不是现成饭，要吃饭还需转为“实在的东西”。把企业人格文化这个“观念的东西”转化为企业“实在的东西”，就是企业的制度文化、精神文化和物质文化。所谓企业的制度文化，就是使企业的每一个成员有一个共同遵守的、并按一定程序办事的规程或行动准则。这种制度文化既包括企业的各项制度、规章，也包括企业的形象标志及企业的组织领导方式，像我们平时在大街上见到的金色拱门标志，一看就知道是麦当劳；见到的慈祥白胡子老人的标志，一看就知道是肯德基。这些实质都属制度文化的范畴。要构建企业的制度文化，理念设计非常重要。应该看到，当今企业的员工不仅是“经济人”，更是“社会人”。所以，仅靠18世纪泰罗设计的“胡萝卜加大棒”式的企业管理制度文化就不那么灵光了。——尽管他其中的“科学，不是单凭经验的方法；协调，不是不和；合作，不是个人主义；最高产量，取代有限的产量；发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕”的科学管理方法至今仍然有用、管用、还需用。但是，作为“社会人”的企业员工，作为企业主人的企业员工，不是仅仅单纯追求金钱的收入，还有社会方面、心理方面、精神方面的需求。有一个企业的负责同志很能干，上级也很重视他，任期届满后继续让他留任，这本来是件好事，但这位同志却并不开心。原因是领导没找他谈一谈；相反，这个企业内的一位员工给他就节约问题写了一封建议信，由于他主动约这位员工谈话并肯定了他的想法，使这位员工大为感动，无形中增加了对企业的忠诚度和责任感、使命感。因此，企业制度文化的构建，不能单从物质或技术的层面考虑问题，必须要从员工的社会需要、精神渴求和心理要求等方面来构思、设计和建立。譬如，企业，特别是国有企业，其重大经营活动要经职工代表大会通过，并要有一定的程序，真正体现出让人说话的民主原则，包括自己不喜欢听的难听的话；靠大家办事的参与原则，而不是仅靠几个人甚或“小圈圈”的人去办事；员工层不论岗位、性别，管理层不分权大、权小的个人尊严原则，使每个人的人格尊严都得到尊重、都受到同样的礼遇；在规则面前人人平等，靠规则办事，不可“大会解决小问题，小会解决大问题，不开会解决关键问题”，使规则成为空文，程序流于形式。特别是在当前，市场已由“卖方”转向“买方”、由“国内”转向“国际”，市场的主体——顾客的需求已由“单一化”到“多样化”、由“被动化”到“主动化”甚至“苛刻化”，企业已由一地、一省转为跨省、跨国，由数量增长转向价值增长，由注重速度和数量转向效益和质量，由以“量”取胜转向以“牌”取胜，企业的目标由“以产品为中心”到“以市场为中心”，又到“以顾客为中心”，等等。面对这种种变化，企业的制度文化构建也必须要以变应变，把追求个性、倡导平等、崇尚知识、培养诚信作为制度文化设计的核心，从而实现企业从命令和控制到集中和协调的转变、从职位权威到知识权威的转变、从纵向交流到横向交流的转变、从不信任和服从到信任和诚实的转变，进而实现企业组织结构的扁平化，以拉近管理者与员工的距离，毕竟管理人员不是技术人员，其职责很重要的一点是了解下情、鼓励士气；拉近与消费者的距离，毕竟消费者才是企业的衣食父母，企业的“饭”都是从他们的钱包内掏出来的。同时，领导层要由“控制型”转为“指导型”，企业评选先进的标准要由重“表现型”转为重“能力型”，奖励的条件由重“过程型”转为重“结果型”，从而使企业不仅生动活泼、充满生机，而且秩序井然、效率提高。所谓企业的精神文化，就是企业群体在长期生产经营、生活实践过程中所形成并为广大员工所认同的共同价值观。这种企业的精神文化，既包括企业精神，也包括企业的风俗习惯、道德规范、行为方式等。构建企业的精神文化，核心是要构建、培养、弘扬企业精神。企业精神是一个企业所拥有的相对稳定