王大威－德勤管理咨询人力资本咨询中国区合伙人

王大威先生是德勤咨询人力资本咨询中国区主管合伙人，拥有多年为国际500强和国内大中型国有企业的客户实施企业改革中的人才管理，收购合并的员工和文化整合，人力资源管理系统实施，工薪和绩效管理体制设计股权激励，组织和变革管理，人才管理，收购合并的人员和文化整合，人力管理系统实施等丰富的项目经验。近年来，由于中国企业的改革，外资企业的竞争和监管机构的规范化要求，对人才管理提出新的管理要求，王先生的工作集中在为中国的客户提供在改革潮流中所需配套的人才测评，领导力发展，职业生涯设计的咨询和实施服务，并提供公司组织变革中的转变管理服务。王先生曾在多个人力资源的项目上作为项目总监和经理，为金融（银行，证券，保险，信托等），电信，制造，能源和地产等行业提供组织架构重整，HR系统实施，绩效评估体系设计，母子公司管控流程，收购合并等专业意见。结合西方的理论实践和东方的独有文化，王先生为企业量体裁衣，提供具有兼顾前瞻型和可操作型的方案，并为企业从诊断，设计，标杆，实施和维护提供系统服务。王先生毕业于英国斯特拉斯克莱德（Strathclyde）大学的MBA，英国和香港注册会计师学会资深会员，并曾担任安达信企业咨询合伙人、毕博管理咨询董事等职务，现在也同时担任多个国内外企业的专业委员会的独立顾问。王大威－德勤管理咨询人力资本咨询中国区合伙人变革期的人才培养与发展王大威，合伙人德勤管理咨询（上海）有限公司人力资本咨询服务2008年11月20日I.新经济时代中的人力资源挑战II.人力资源策略“黄金法则”III.案例：定制化的人力资源策略目录3¾“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”！——孙子4企业面临着外部环境的不断变化5经济衰退金融危机全球竞争科技进步6企业自身的持续改进也带来了变革人员缩减机构重组流程改造战略调整兼并收购人力资源经理们，这听起来熟悉么？7没有这个业务部了，这些人怎么办？被并购公司的人员怎么与现有人员进行整合？今年薪酬水平怎么定？市场不景气，裁员还是冻结？业务重组以后人员怎么调配?我到哪里去找这样的人？不是我不让你们培训，预算变了！新法律出台了，劳动合同怎么签？但中国的人才趋势是如何？8未来人才的数量正面临萎缩在中国，计划生育政策已经造成了技术型工人的匮乏，这种匮乏在城市地区尤为明显资料来源：德勤研究9未来人才的技能和能力缺口将不断扩大整个劳动力市场，将已不同于往日我们认为的那么供给充足¾学校的教育方法和企业对员工的素质要求有距离¾针对当今日益增长的复杂性和快速的技术变化，学校提供的人才无法与企业的技能需求相匹配（现时的知识在10前大学没有教)¾在21世纪，60％的所有新工作所需的技能、将仅被20％的劳动人口所拥有¾尽管中国拥有13亿人口，但却仍面临人才短缺的窘境。每5家公司中就有2家感觉填补高级管理人才的职位空缺有困难Source:DeloitteResearch¾企业应市场岗位技能需求的变换与重组而提高了对岗位技能的要求10中国对人才需求将持续增加¾全球竞争正迫使中国本地公司运营更加需要有效率¾成熟的跨国公司也在寻找更多的中国本地人才¾外籍员工成本高昂，而且很少了解中国当地的文化和语言11“80后”已经成为劳动力的主力军，但价值观不一样ƒ中国的“80后”生长在经济繁荣、政局稳定的社会环境里，是家庭中唯一子女（中国独生子女政策），受过高等教育，熟练运用科技产品ƒ学生的职场兴趣消弱、学生延缓投入职场、以及教学质量不一的问题，人才的质与量均无法有效填补技能空缺ƒ在面临职场时，“80后”展现出具备知识、要求参与决策、充分自信但缺少人际理解的特征与前辈相比他们对公司忠诚度很有限¾他们更崇尚自我价值和自我意识，并且主张在挑战性环境下工作，因此更频繁的变换工作。12员工流动也在增加¾…与员工流动相关的成本在增加ƒ公司报告显示各层级员工的平均替换成本为年薪的25％至50％ƒ“中国的很多公司低估了包括业务损失成本，特别是更高级别的岗位，可能达到200％”ƒ80后的新一代，38岁前平均会有10－14份工作（美国劳动局）危险!危险!小心!员工流动在增加在动荡的时代，对人力资源的挑战更高，也是大显身手的时候！1314未来人力资源管理的工作重心，要实现从事务性工作到战略目标的转移重新定位现在•战略支持5%40%55%•管理职能•事务性工作未来20%20%60%逐步摆脱事务性操作人力资源管理水平不断提升,来增强管理职能与战略支持职能人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。10203040403020101020304040302010变革推动者(changeagent)行政专家(administrativeexpert)策略伙伴(strategicpartner)Œ员工谏言者(“employeechampion”)现有的职能理想的职能人力资源管理者的新角色人力资源管理的角色转型z掌握业务z业务敏锐z顾客导向z外部导向(战略伙伴)z绩效评估z薪酬系统z人事信息管理z组织设计(行政专家)z个人信誉z建立人际关系z保持价值z信任鼓励(员工谏言者)z变革创新z人际能力影响z问题解决能力(变革推动者)人力资源能力模型I.新经济时代中的人力资源挑战II.人力资源策略“黄金法则”III.案例：定制化的人力资源策略目录1617变革期人力资源策略的“黄金法则”¾永远关注“关键人才”¾不断创新人才管理模式¾持续开发个性化职业道路¾采取差异化的激励和保留措施¾积极提升组织领导力18谁是关键人才?关键人才的本质因行业与组织的不同而不同，如•医药业：“热销药”的研究者和临床医师•石油业：发现并开采石油的地质学家和石油工程师•制造业：机械制造的机械师•零售业：令适当的货物在适当的时间出现在适当的仓库里的库存经理5312453142关键人才对价值链的影响技能被替代的难度专家核心人才弹性劳动力第一类第二类第三类第四类¾关键人才定义：能够为企业创造不相称的高份额的商业业绩、并为顾客和股东产生大于平均值的价值。缺少这部分人，企业将无法实现其战略目标（高薪酬价值杠杆=高薪酬价值激励效果+高替代成本）¾企业可根据比较员工对价值链的影响与替代他们技能的难易程度，将员工分为四大类:尤其要重点关注关键人才119德勤过去协助客户辨认关键人才区块的范例¾关键人才区块通常有下列的几种特性：标准描述例子1创造企业价值该技能对企业价值的创造有很直接的贡献。FedEx（联邦快递）的快递员–为客户提供第一线服务，直接影响快递效率和客户满意度。2人力市场缺乏供应难以在人力市场找到拥有该技能的人才。零售人才市场缺乏具全国性销售经验和视野的销售企划人员3市场需求大人力市场对该技能的需求很大。医疗照护、国际化金融人才、跨文化与跨国企业经营人才4技能转移度低该技能很难转移到组织内。没有特定工序或流程、亟需个人经验如：企业策略企划、电影导演5技能难以掌握新员工需要长时间去掌握该技能以达标准水平。如某些极度仰赖工作经验与综合判断的岗位6招聘成本高招聘成本很高（包括招聘所需时间、人力、物力、新人培训等）。一般企业高层领导的招聘7组织规模小组织规模很小，员工的离职对组织业绩影响巨大。如只有1-2人的关键部门。当其中一人离职，运作马上受影响。20传统人才管理模型如何应对人才紧缺人才获取人才部署人才培养传统人才管理着重的领域人才保留一直以来，当人才变得稀少时，企业便集中资源与精力“获取”和“保留”关键人才人才获取方面•借助猎头、搜寻外部人选、同业重金挖角•提高对人才录用的薪资弹性与水平•对具备“热门技能”的人提供签约奖金•给予更高的职称人才保留方面•大幅度的加薪•给予更快速的升职•给予更多的福利或假期•更频繁更多类型的奖金红利企业常用的步数：造成的结果：•常被出更高价的新雇主再次挖走•高薪的吸引力对人才逐渐失去效力•付出更高的招聘费用与薪酬成本•因过多特例而失序的薪酬管理政策•人才实际技能、管理与领导能力未达预期•人才未必真正发挥预期的工作绩效•频繁但失去效果的奖金措施21要创新人才管理模式：“发展－配置－链结”模型人才链接人才配置员工协作员工承诺人才发展业绩表现员工能力¾人才发展意味着帮助员工发展其获得个人成功和完成组织目标所必须各种技能和能力。¾人才配置意味着帮助员工获得能够使其全部能力得到充分发挥的宝贵经验。¾人才链结意味着帮助员工建立有助于其提高业绩的高效的沟通网络和高质量的协作关系。“有意义的工作内容、充满挑战的工作环境和不断升级的自我责任感是激励员工的关键因素。这些内在的因素源自员工对成长发展和获得成绩的深层次需求。”FrederickHerzberg,“OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?”,HarvardBusinessReview,19682“链结”的意义在与增加跳槽的机会成本¾为达到“人才培养”的目的,公司需要为员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和在线教育，更重要的是提供“真刀实枪”的在职训练，帮助员工拓展其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。在什么情形下，人们学到的东西昀多？¾67％认为与同事合作进行一项任务时¾22％认为做个人研究时¾10％认为当同事给予答疑和解释时¾2％认为通过手册或教科书¾来源：Lexis-Nexis23¾麻省理工学院的一项著名研究发现：人们向合作者询问信息的倾向性是自己通过使用企业内部互联网数据库或者公司计算机系统咨询的倾向性的五倍。¾其它研究也表明：与你知道的“知识”比起来，你认识的“人”的知识会变得越来越重要¾监控和指导对于学习来说也是很重要的¾金宝汤公司总裁DouglasConant根据经理们指导和培养员工的好坏来综合评估经理的业绩表现23发展—配置—链接模型亦符合员工对于公司的期望54%53%30%23%27%15%20%16%10%9%4%4%33%27%47%44%34%40%35%35%29%30%10%1%Interesting,challengingworkOpen,two-waycommunicationTools,opportunitiesforgrowthanddevelopmentRealisticperformancemanagementSecureemploymentWork/lifebalanceInvolvementindecisionmakingPerformance-basedpayEquitablebenefitsNonmonetaryrewardsandrecognitionPortablepensionsOtherExtrememlyImportantImportant有趣且富有挑战性的工作内容开放、且双向的组织合作与沟通有助於学习与成长的各种工具与机会合理且实际的绩效管理与发展方法安全的聘雇关系工作与生活的均衡对决策的参与机会与工作绩效连结的薪酬奖励公平合理的福利待遇非金钱与物质的奖励与认可可携带的个人退休基金其他极为重要重要¾研究中也发现，员工对於公司的期望在重要性上，发展、配置与链接相关的需求，是排名前几个的关键因素。Source:HRExecutiveReview:ImplementingtheNewEmploymentCompact(NewYork:ConferenceBoard)24持续开发个性化职业发展道路¾制定个性化的职业生涯发展（MCC，MassCareerCustomization）策略ƒ职业个性化是一个职业发展系统，它提供了一个平台让雇主与雇员共同设计双方互益的个性化职业发展通道ƒ在业绩管理和人才选拔方面，职业个性化是一个打破常规的模型ƒ承认职业发展过程中会有起伏ƒ提供了更灵活的职业发展结构ƒ把框架和流程制度化ƒ允许选择ƒ使轮岗变得更清晰ƒ提供更透明的前景ƒ拓展了可接受的范围325职业个性化（MCC）概览¾职业个性化从四个维度(进度,工作强度,地点灵活度,角色)为员工提供了职业选择的途径，充分理解轮岗，与员工职业目标和个人需求一致，建立了职业发展良性波动职业年限：0