第02章咨询定位自考企业管理咨询

《企业管理咨询》课程代码：00154第二章咨询定位第二章咨询定位管理境界3.管理方法2.管理问题1.第一节管理问题管理咨询的基础定位在于解决管理问题。以企业经营管理问题的诊治为起点，帮助企业找出管理上的主要问题及其原因，并提出切实可行的改进方案。第一节管理问题辅助决策推动实施有限参与第一节管理问题1、有限参与起点重点问题结果合理期望保持距离第一节管理问题1、有限参与（1）重点问题任何一家企业都有这样、那样的问题，要咨询顾问通过一个项目在短期内解决所有问题是很难的，所以应该明确咨询公司要解决的重点问题。第一节管理问题1、有限参与（2）保持距离咨询顾问应该与客户保持距离，不要插手客户的内部事务。好处：把方案实施和决策风险留给企业；顾问可以有更多精力放在管理研究和分析中，不用考虑内部纷杂的意见；保证客户不会在企业内部陷入太深，确保项目按期完成。第一节管理问题1、有限参与（3）合理期望企业对咨询的期望值过高，容易产生失落感。因此应根据客户的状况带给客户正确的期望值。第一节管理问题2、辅助决策管理的本质在于决策。管理咨询是公司决策的重要辅助。（1）方案策划管理咨询帮助企业进行方案策划。方案策划是决策最主要的内容。第一节管理问题2、辅助决策（2）多元策略咨询顾问需要策划出几套不同的策略供企业做决策。第一节管理问题2、辅助决策（3）整合分歧咨询项目可能涉及企业内部纷争，折中方案在落实过程中可能得不到强有力的执行和推动。因此，咨询只为企业最高负责人服务。为促使项目的结束和统一内部分歧，顾问应选择企业最高负责人赞成的方案。3、推动实施咨询公司强调和企业共建项目团队，共同完成咨询方案，目的是确保未来方案在实施时，企业方面可以将方案落实并加以推动。第一节管理问题3、推动实施（1）可操作性咨询方案本身要完备具体，具有可操作性。另外，方案要具备实施的能力：①选择较容易的部分来执行；②选择对方案有强烈认同感的部门先实施；③集中力量抓住核心环节。第一节管理问题3、推动实施（2）实施难题①方案的落实需要一个长期过程，而顾问不会一直参与；②顾问是外部人员，没有相应的职权，难以处理方案推动中遇到的阻力；③顾问难以理解企业内的文化和内部人员关系，容易在方案推动过程中陷入被动。第一节管理问题3、推动实施（3）承担风险企业管理和经营的风险由企业经营者和管理者来承担。咨询顾问则是对具体问题开展理性逻辑分析，对具体问题的解决负责，尽量帮助企业降低风险。第一节管理问题第二节管理方法管理咨询的发展定位在于帮助客户获得管理方法，教会客户自己能更好地进行管理。授人以鱼授人以渔第二节管理方法问题分析理论工具决策实施管理方法第二节管理方法1、问题分析（1）调查比较管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键管理问题进行全面梳理和分析。第二节管理方法（2）外部介入外部咨询顾问在咨询时会提出自己的观点和建议，企业可以从中吸取合理观点，对方案提出完善的意见。第二节管理方法（3）主动思考管理咨询不仅帮助企业解决重要管理问题，更重要的是培育企业管理者去主动发现问题、解决问题。第二节管理方法2、理论工具大多数中国企业急须在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新第二节管理方法2、理论工具市场信息很多中国企业仍停留在产品导向的阶段，而管理创新的出发点是需求管理的创新，要求企业深入了解市场需求及其发展方向。工具有市场调研和标杆分析。标杆分析案例一:美孚石油公司1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。标杆分析案例一:美孚石油公司为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。标杆分析案例一:美孚石油公司一、成立速度学习小组标杆分析案例一:美孚石油公司二、成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。标杆分析案例一:美孚石油公司三、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。标杆分析案例二:安永咨询公司欲求上上，取乎其上安永咨询公司曾将全球的企业分成胜利者、生存者和失败者，有50%的企业都处于平均水平，它们也能满足顾客的需求，它们也能获取相当的利润。然而，要想成为胜利者，企业不能满足于平均水平，而必须瞄准那10%的世界一流的企业。实施标杆管理能确保企业的持续改善和不断优化。简单地说，标杆就是榜样，榜样可以是同行业的，也可以是其他行业的，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务等方面有自己的优势。第二节管理方法2、理论工具标杆研究对需求管理创新的意义主要表现在：一是结合市场调研的需求数据和信息，利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础；一是利用系统性的标杆分析，挖掘先进企业对未来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。第二节管理方法2、理论工具知识管理系统性的管理创新来自于系统性的知识管理企业有很多经营管理经验，却不能实现超越。可通过知识审计对现有知识进行评估，进行有效知识管理并促进新知识的产生。知识管理案例：中国惠普公司惠普公司可以称为知识管理的先锋。在“知识管理”这个概念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施知识管理了。1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁BobWalker的倡导下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题。知识管理案例：中国惠普公司其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。知识管理案例：中国惠普公司惠普总部在Ernst&young咨询公司的指导下，采用IT手段（IBMLOTUS平台），开始了知识管理系统的建设。包括：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；等等。知识管理案例：中国惠普公司这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。知识管理案例：中国惠普公司中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是中国惠普高层领导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。知识管理案例：中国惠普公司于是，在2001年9月成立了知识管理委员会，制定了以提高组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：（1）知识文档“写下来”活动这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。知识管理案例：中国惠普公司（2）经验知识“师带徒”活动中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并与个人业绩考核挂钩。知识管理案例：中国惠普公司（3）方式方法“标准化”活动中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准，以求在工作中达到方式、方法上的统一。（4）事务流程“规范化”活动当时中国惠普很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。知识管理案例：中国惠普公司（5）基础知识“读书会”活动2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。知识管理案例：中国惠普公司（6）知识贡献业绩评估与激励中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。除了业绩评估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也是惠普认可的一个方面。第二节管理方法2、理论工具协同网络中国企业部门间利益隔阂较严重，可通过架构跨部门工作团队来进行创新管理。第二节管理方法2、理论工具协同网络跨部门工作团队在以下两个方面对管理创新起到了重要作用：一方面实现了创新的管理落地，即实现了对管理创新的专门资源投入，跨部门工作团队利用项目管理工具的工作方式也使得管理创新工作可控；另一方面则是有效地整合了公司的创新资源与能力，实现系统性的管理创新并使得最终的创新成果能够被落地实施，同时也能帮助企业通过项目组的方式对创新活动进行更有效地管理。第二节管理方法3、决策实施客户参与管理方法的培育需要咨询机构和企业双方都投入其中。咨询机构向企业传授管理之道企业主动学习理论方法互动第二节管理方法3、决策实施客户参与咨询方案的形成，需要企业高层和中层人员的参与咨询人员和企业紧密结合告诉企业如何做、示范、辅导第二节管理方法3、决策实施寻求共识由于企业和咨询公司在价值问题上缺乏有效沟通，管理咨询又往往使企业看不到实效，所以企业对咨询方案的认同率较低。第二节管理方法3、决策实施企业文化很多中国企业的管理问题更多集中在文化和机制层面，所以咨询公司应在中国企业文化背景下来考虑解决管理的策略性问题。第三节管理境界管理咨询的高级定位在于促进客户提升管理境界，即管理水平所达到的程度和层次。第三节管理境界1.管理层次基础管理基础管理是企业管理的根本，是管理工作要达到的最低标准。约束管理层次，重点在约束员工行为。设置岗位、配备人员、划分职责、建章立制、生产计划等。保证企业走上正常运转轨道。第三节管理境界分析管理激励管理层次。重点在激励员工。将岗位的责、权、利相结合，建立企业的激励机制。第三节管理境界共同管理协作主动管理层次。重点在自发管理。全员主动参与创造、开发和管理。第三节管理境界2.管理原则基础管理要做好基础管理工作，不要一味追求时髦管理理论。第三节管理境界三流企业三流企业无法上升到二流企业的原因：①老板对企业使命感和企业价值观不明确；②员工普遍存在思想观念问题；③没有优秀管理体系可借鉴。第三节管理境界三流企业三流企业上升到二流企业的方法：①管理人员的工