武汉锅炉股份有限公司管理诊断报告0703

PusherconsultingCopyright@2003第1页朴智管理咨询公司2014年7月3日武汉锅炉股份有限公司管理诊断报告PusherconsultingCopyright@2003第2页议题1.项目前期工作2.战略篇3.组织机构篇4.财务管理篇5.人力资源篇6.问题汇总PusherconsultingCopyright@2003第3页前期工作情况1.管理人员访谈（共计48人）–股份公司领导（董事长、总经理、副总经理）–股份公司各部部长、副部长–下属各分厂厂长、副厂长–下属蓝翔公司经理2.资料搜集–从各相关部室和内部网站获取到相关资料近百份–朴智项目组从朴智资料库和网上获取资料近百份3.管理问卷调查–调查范围涉及股份公司领导和所有部室（分厂）、各层级员工共215人，回收有效答卷200份PusherconsultingCopyright@2003第4页前期工作情况调查样本分布PusherconsultingCopyright@2003第5页议题1.项目前期工作2.战略篇3.组织机构篇4.财务管理篇5.人力资源篇6.问题汇总PusherconsultingCopyright@2003第6页战略篇公司战略战略审视行业分析竞争分析应对思路PusherconsultingCopyright@2003第7页电力紧缺，导致电源投资项目高速增长据统计，到2003年底，我国电力总装机容量达到3．85亿千瓦，同比增长7.8%；全国累计发电19080亿千瓦时，同比增长15.3%。但是，去年以来全国有22个省份发生了程度不同的拉闸限电。今年一季度全国已有24个省市出现拉限电现象，一季度全社会的用电量完成了4804.5亿千瓦时，同比增长15.7%。据国家电网公司预计，今年电力缺口将在3000万千瓦左右，其中华东电网缺口达1700万千瓦。2003年进入电源建设市场的资金已超过2000亿元，接近2001、2002年总和，从各投资主体“圈地”到地方政府“圈钱”，一场以投资电力建设项目为由头的资源争夺战愈演愈烈。电力紧缺，导致电力投资继续增长，2004年全年电力投资增长将达到35%。这种势头可能持续到2008年，并大约维持在25%的投资增长率。全国性电力紧缺电源投资高速增长PusherconsultingCopyright@2003第8页•目前部分地方电源建设一哄而起，将会在暂时解决短期问题的同时，对电力工业的合理布局和未来经济持续健康发展造成后患。•据专家估计，电力供需矛盾将在2005年有所缓解，到2006年达到基本平衡，2007年出现过剩。当前，爆发性的电源投资，带有阶段性当前，爆发性的电源投资，既有历史积累的因素，也有很大的盲目性，是阶段性发展的产物，随着国家宏观调控力度的加大，经济增长将日趋平稳，电力投资也将回归理性。1.历史需求的积累2.应急性放大3.平衡或阶段性过剩•1998年阶段性的电力过剩，导致政府对未来电力供求产生误判，三年不审批火电项目，积累了大量的电力需求。•2001年以来，经济快速增长，导致电力需求激增，再加上2002年的电力体制改革，使各电力公司纷纷“跑马圈地”，电源投资急剧放大。PusherconsultingCopyright@2003第9页发电设备依赖电源投资，未来需求存在“滑坡”可能在近年“电力紧缺”的背景下，发电设备业呈现超高速增长。电力设备生产企业纷纷大幅度提高了近两年的生产目标，发电设备产量三年内将增长150％。随着电力市场供求渐趋平衡，发电设备业要谨防需求大幅滑坡的风险。20世纪90年代我国发电设备的平均年产量约1600万千瓦，2003年的年产量是3700万千瓦，2004年、2005年主要企业的计划更是高达4134万千瓦、5477万千瓦。如此高速的增长，除了还前几年的“欠账”及经济增长的推动外，其中含有过热的成分，一是高耗能产业发展过快，二是与各电力集团抢占地盘有关。现在的火爆是“寅吃卯粮”，大量消耗了未来的需求，从长远看，孕育着大幅滑坡的风险。90年代200320042005600050004000300020001000万千瓦1600370041345477发电设备平均年产量PusherconsultingCopyright@2003第10页发电设备需求，表现出环保、高参数、大容量特性随着中国电力市场的蓬勃发展，电站项目朝着环保、高参数、大容量的方向发展已成为大势所趋。近年来环保、高参数、超临界锅炉技术在国内电站项目中应用迅速。2001-2005年，我国发电设备及工程投入总计达5164亿元，2001-2010年达11145亿元，其中大型水电、核电设备、燃气轮机和风电设备需求呈现高速成长。煤电投入金额最大2001-2005年为2549亿元，2001-2010年为4239亿元，但增长速度相对较小，其中超临界机组、循环硫化床锅炉等环保设备空间较大。我国电力设备供需结构不平衡。小功率机组与低压输变电设备生产能力过剩，仅国内三大动力基地（上海、哈尔滨、四川）年生产发电机组能力已超过2000万KW。大型水电机组、联合循环机组、循环硫化床锅炉、抽水蓄能机组，超高压输变电设备，高压电力自动化系统和设备需求旺盛。PusherconsultingCopyright@2003第11页战略篇公司战略战略审视行业分析竞争分析应对思路PusherconsultingCopyright@2003第12页武锅在发电设备行业中的战略地位及竞争对手分析哈锅、上锅、东锅武锅杭锅低业务链覆盖度高高市场占有率低无锅巴威……示意图处于第一军团的哈锅、上锅、东锅，产业配套完备，技术储备雄厚，有中央政府支持，具有得天独厚的优势！与美国合资，具有较灵活的经营机制，具有国际技术储备，同时，面临较大的外部市场！大量第三军团竞争对手，采取跟随战略，在中小锅炉和局部特种锅炉细分市场上占据优势！继续夹在中间，还是战略突破？出路在哪里？PusherconsultingCopyright@2003第13页武锅股份公司——SWOT分析•与其他三大锅炉厂商比，缺乏产品配套。缺乏高参数、大容量锅炉生产技术和生产条件；•在保证技术和产品多样性的同时，整体规划性不足，缺乏针对细分市场的“业务聚焦”；•经营和管理粗放，人力资源和成本机制缺失。•多年的跟随战略，在中大型锅炉生产技术上有了较深的积累；•在环保锅炉和特种锅炉上有自己的技术特色和优势；•产品系列丰富、品种多，有较高的适应性；•多年的市场竞争压力，锻炼了一支战斗力较强的营销队伍。•现阶段急剧放量的需求，为武锅拓展业务和市场份额提供了前所未有的机遇；•较长时间的业务稳定性，将为武锅进行战略优化和调整，提供时间和资金上的坚强支持；•未来整体市场需求的“滑坡”风险；•第三军团和三大锅炉厂商的双重挤压；•管理机制和体制带来的优化障碍。SWOT优势机会劣势威胁PusherconsultingCopyright@2003第14页战略篇公司战略战略审视行业分析竞争分析应对思路PusherconsultingCopyright@2003第15页武锅股份公司有一定的战略目标和设想在访谈中，我们发现，武锅股份的管理层对整体的行业发展和竞争态势，有比较全面的认识，也据此规划了一定的战略目标和设想，如大型锅炉与环保锅炉并举，以锅炉制造为基础的相关多元化等。但是：1.从具体的战略发展目标来说，高层到中层，没有形成统一的认识；2.战略规划系统性不足，缺乏针对具体战略的系统分析和正式决策，散点式的规划不能指引企业高效地朝着同样的方向前行；3.缺乏战略规划和执行部门，缺乏战略目标执行和监督体系。PusherconsultingCopyright@2003第16页你能清晰地说出武锅的战略目标吗？8.6%26.9%61.3%7.6%能，清楚知道大概知道一点不知道战略目标不够清晰，缺乏上下一致的认同有将近70％的员工不能清楚地说出武锅的战略目标，说明：武锅缺乏有效的目标数据和明确的发展指向，高层到中层，认识的统一性还不够，或宣惯缺乏力度；资料来源：访谈记录PusherconsultingCopyright@2003第17页战略规划系统性不足，缺乏系统分析和正式决策大型锅炉与环保锅炉并举企业发展战略人力资源战略竞争战略财务战略生产运营战略物流战略投资战略管理信息系统？以锅炉生产为基础的相关多元化对战略是否做过系统分析？具体指标是什么？支撑分战略又是什么？如何实现？PusherconsultingCopyright@2003第18页缺乏战略规划和执行部门，缺乏战略目标执行和监督体系组织名称组织职责战略委员会战略发展部确定愿景、使命，主持战略规划根据战略规划，分配企业资源，选择战略项目并决策相关重大事项组织在企业内传播愿景、使命、战略规划，促成员工对企业发展分析形成共识，并为之共同努力辅助委员会确定愿景、使命，草拟战略规划为委员会的战略决策提供数据分析、行业预测等服务工作协助战略委员会进行战略目标分解监督战略实施，负责监督战略项目的日常经营管理·················战略规划组织与流程示例流程PusherconsultingCopyright@2003第19页战略篇公司战略战略审视行业分析竞争分析应对思路PusherconsultingCopyright@2003第20页全面审视战略，进行战略目标的系统性思考•公司战略•业务战略•职能战略•使命Mission企业为什么存在•愿景Vision应成为一个什么样的企业A...AAAAA技术研发、人力资源、服务……目标及规划业务范围－客户－产品－地域核心价值确认－分析企业优劣势－确定核心价值核心价值实现步骤－价值链定位－如何实现核心价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流PusherconsultingCopyright@2003第21页深入分析各个业务单元，进行整体业务规划吸引力大吸引力小市场潜力弱强企业竞争力集中企业最好的资产设备保证销售优化人员配置避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元•考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务BU1BU2BU5BU3BU4•重点开发拥有企业最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置•面对已有的业务我们如何进行整合？是否开展我们具有核心竞争力的业务？•重点扶持•获取回报PusherconsultingCopyright@2003第22页建立健全战略实施执行体系平衡记分卡（BSC）是目前在国际性大公司普遍采用的战略实施工具；平衡记分卡从公司的愿景和战略出发，按照财务、客户、内部流程、学习成长四个纬度，进行战略目标的分解、控制和评价；平衡记分卡从体系上平衡了公司的财务与非财务目标，长期和短期目标；客户如何看待我们？财务方面创新与学习客户方面内部流程愿景与战略我们能否继续提高和创造价值？我们应有的优势是什么？BSC基本框架图如何让股东看待我们？公司战略制定以后，需要依靠一定的战略实施工具，来帮助实施。平衡记分卡与全面预算管理制度是比较常用的管理方法。平衡记分卡PusherconsultingCopyright@2003第23页建立健全战略实施执行体系（续）全面预算管理是企业按照制定的战略发展目标，层次分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整的、科学的数据处理和预算管理系统。全面预算管理体系，按其经济内容和各预算前后、相互勾稽的关系划分，主要包括：经营预算、财务预算、专项预算三部分。全面预算管理全面预算管理体系经营预算财务预算专项预算1.销售预算；2.生产预算；3.直接材料预算；4.采购预算；5.直接人工预算；6.制造费用预算；7.产品成本预算；8.期末存货预算；9.经营费用预算；10.管理费用预算；1.现金流量预算；2.财务费用预算；3.投资损益预算；4.利润预算；5.预计损益表；6.预计资产负债表；7.预计现金流量表；1.资本