第六讲人力资源咨询

企业管理咨询第六讲人力资源管理咨询本讲内容一、人力资源管理咨询常见问题二、人力资源管理咨询主要流程一、人力资源管理咨询主要流程人力资源开发与管理范畴人力资源体系中各个组成部分要有机地结合人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励人力资源问卷报告-员工满意度050100工作压力工作选择发挥能力升职机会工作团队采纳谏言工作稳定工作报酬工作辅导工作条件工作激励工作成就员工工作满意度分析高层中层基层警戒线员工满意度问题分析高中基层员工对激励机制及分配制度不满意（特别是高、基层）。中层对基层的工作成绩未做充分的肯定，导致基层员工缺乏成就感；中基层员工对工作条件不满意；中层与基层沟通不足，对基层员工工作指导不足；中基层员工对职业发展不满意，没有做好员工的职业发展规划；基层员工认为自身能力没有得到很好地发挥。可能造成的负面影响员工敬业精神弱化员工士气不高员工不公平感增强人员不能合理流动员工对自己的职业生涯发展期望低缺乏激励上进的组织气氛人才浪费人力资源管理组织的职能缺位人力资源部职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问题没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高,缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低没有科学的人力资源规划没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单人员配置不合理，人才储备缺乏企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺人员配置不合理，人才浪费与人才缺乏并存人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题后果人力资源各项管理职能的恶性循环考核不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系问题组织设计和工作分析存在的问题岗位组织架构职能1.不能有效支持业务的发展变化2.同战略发展、管控模式不相匹配1.岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡2.任职者缺乏明确的工作职责和任职资格要求3.因人设岗，岗位设置随意，缺乏系统思考和规划4.岗位说明书没有一套方法，根据经验编写，内容设计不科学，重要的内容缺失，职责的文字描述不清晰、不准确、不具体1.部门合并不合理，不利于发挥部门职能，人员专业技能发展2.部门能力不足，造成决策参谋不足，运作中监督不善，成本控制不足3.职能存在交叉、错位、缺失，权责不统一，工作中存在推诿和越权管理，人浮于事，组织运行效率低下招聘过程中的常见问题招聘效果招聘实施招聘计划招聘需求由于人力资源整体规划不足，业务部门频繁提出招聘需求甄选标准由于没有进行具体的工作分析，甄选缺乏明确的标准招聘渠道人员调配缺乏内部招聘程序吸引策略如何吸引招聘对象甄选工具招聘、选拔技术单一招聘者招聘者能力素质不足部门分工人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工问题招聘结果应聘者寥寥无几无法招聘到满意的员工招聘到的员工离职率高成本效益招聘筛选的有效性不足，培训通过率低，招聘与培训成本居高不下培训不能提升员工素质及增强凝聚力作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能营销技能潜能开发技术知识管理知识新员工沟通技能企业文化培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应绩效管理普遍面临的问题•绩效管理与公司发展需求脱节•绩效管理上的重结果轻过程•绩效观念上视绩效管理为绩效考核•公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动战略层面•与人力资源其它模块缺乏有机联系•绩效管理流程不清晰、不公开、不透明•对所有员工采取同一的绩效管理模式•没有建立绩效监控、沟通和反馈机制•绩效指标体系导向片面等管理层面•绩效指标设计技术缺乏•绩效指标可衡量性较差•对知识型员工的管理技术缺乏技术层面同工不同酬缺乏明确的薪酬策略。薪酬的支付没有体现岗位价值。福利较少，使得员工缺乏信任感和归属感。收入项目偏多，支付目的不明确。员工的薪酬攀升通道单一，劳动市场上缺乏竞争力，不利于长期留住员工，造成人员流失率过高。缺乏规范的薪酬管理制度，薪酬计算与扣除标准不明确。薪酬透明度低，员工对自己的薪酬结构和总金额了解不全面，降低了对薪酬的满意度。部分特殊员工（如销售人员）的佣金设计问题。薪酬设计基本原则薪酬结构薪酬水平薪酬管理制度缺乏与科学的绩效考核体系挂钩。薪酬管理中面临的问题没有职业管理，员工个人发展方向不明公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变员工晋升通道只有提职一条途径职能人员产生问题各类人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求流入内部流动流出缺乏人力资源规划流入员工与组织匹配程度低忽略员工的隐性需求组织与人才间信息不对称组织内部政治行为晋升体制不完善岗位要求缺少差异性人员配置不合理组织规模越小，离职危机越大离职预防和处理机制不完善对离职现象存在消极认识容易引发劳动纠纷员工流动管理的常见问题涉及到人力资源管理的六大模块员工流动管理的常见问题二、人力资源管理咨询主要流程项目流程企业变革项目开始明确问题收集和分析信息拟订建议制定行动计划项目建议书项目计划成果回顾最终呈现行动步骤*了解需求*撰写项目建议书*组成项目组*反复沟通,清晰问题与解决问题的步骤*项目规划*寻找事实*内部分析*外部分析*寻找解决方案*选择最佳方案*提出建议报告*制定行动计划*协助客户实施行动计划*改进行动计划*对客户进行培训任务最终产品沟通项目背景面临的人力资源管理的问题此次咨询项目的主要思路项目内容、实施方法与预期成果项目计划书的主要内容面临的人力资源管理的问题解决公司发展与人力资源短缺的矛盾解决绩效考核体系的不完善和不合理解决薪酬体系对员工激励效果的问题绩效管理系统模块人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块核心内容咨询的主要思路项目具体的工作流程及内容1324阶段一：项目启动阶段二：企业现状分析阶段三：方案设计（1/2）321项目启动•对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等•成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能•明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等人力资源管理现状诊断•明晰公司的使命、愿景、核心价值观•明晰公司在人力资源战略与政策设想•对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解•根据企业的现状，提出问题解决方案的设想•分析和明确公司现行部门职能及核心岗位•科学规划部门职能、职责•科学规划职类、职种，并定岗定编•编制核心岗位职务说明书及资质模型岗位职责的优化方案绩效管理系统的设计•设计集团绩效管理体系整体架构•组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计培训•设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项•设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案•制定绩效管理制度和相关流程项目具体的工作流程及内容（续）1328阶段三：方案设计（2/2）765招聘体系设计•设计招聘管理体系设计培训管理体系培训体系设计项目结案与后续工作规划•清晰讲解方案内容•组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识•规划后续工作，协助展开年度培训计划薪酬激励体系的设计以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系，包括薪酬结构和比例设计，职种薪等区间，薪点表设计，薪酬制度设计等解决好长期、短期激励模式，不同类别员工激励重点等问题阶段四：项目结案步骤一：项目启动内容说明工作目标工作方法•与高管层协商：–项目整体的目标、内容、时间进度–达成目标的形式、内容和后勤–项目期望和成功因素等•协助公司建立决策委员会和职能小组–决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员–决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作•决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见•对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等•成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能•明确双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等•项目启动会议•项目概念培训•会议研讨工作成果•《XX电子咨询项目操作手册》步骤二：人力资源管理现状诊断内容说明工作目标工作方法•企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题•此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题•明晰公司在人力资源战略与政策设想•对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解•根据企业的现状，提出问题解决方案的设想•一对一深入访谈•焦点讨论会•集体访谈•流程分析会•问卷调查•文案分析•标杆研究工作成果•《人力资源管理体系调研与诊断报告》步骤三：企业岗位职责的优化方案内容说明工作目标工作方法•岗位职责分析是人力资源管理体系变革的基础•对现行部门职能及核心岗位进行分析•与决委会和职能小组一起，以公司发展为指导，科学规划部门职能职责，编制核心岗位职务说明书及资质模型•分析和明确公司现行部门职能及核心岗位•科学规划部门职能、职责•科学规划职类、职种，并定岗定编•编制核心岗位职务说明书及资质模型•专题研讨会•流程分析会•一对一的重点访谈•资料研究•案例标杆工作成果•《岗位职责优化设计方案》工作分析岗位评估薪酬调查企业岗位职责的优化流程战略组织管控模式组织生命周期组织结构工作分析诊断组织设计与总体战略和职能战略是否匹配诊断组织设计与集团管控模式是否匹配诊断组织结构与组织发展阶段是否匹配诊断组织设计与企业业务流程是否匹配诊断组织设计与组织结构形式、部门职能、岗位设置等是否匹配诊断职位的职责、任职资格、工作环境等内容的设计是否科学专门化、部门化、指挥连、管理程度、集权、分