第四讲企业战略管理咨询

第四讲企业战略管理咨询企业管理咨询2不谋万世者——不足谋一时不谋全局者——不足谋一域3本讲主要内容一、企业发展战略的误区二、企业战略管理存在的一般性问题三、企业战略管理诊断基本流程四、企业战略管理诊断的内容与方法五、企业战略管理咨询的课题4一、企业发展战略的误区企业目前在战略选择、制定和实施中主要存在以下问题：（一）流浪倾向（二）盲目跟风（三）航母情结（四）盲目多元化（五）缺乏协作许多企业经营者因为繁冗的事务性工作而成为大忙人，以至于无暇顾及企业的使命和方向。通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇曾经这样说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”（一）流浪倾向6企业老总总在问：电闸是否已拉下？门窗是否已关好？那件事情必须如此办；这件事情必须那般办；人事问题必须我来定；钱的问题必须由我一支笔；产品质量必须多过问；大的销售客户还是由我掌握；商品采购还需多留心；领导的感情最好还是由我来联络；凡此等等，不分巨细、事必躬亲，结果整天忙的焦头烂额，哪还有什么思路？这种企业缺乏企业战略。7改革开放前后，一些企业靠机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况。如今，市场体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、市场空隙越来越少，信息传递越来越快捷，企业如果还只停留在战术层面，没有长远的发展战略企业则注定要走向失败。看到别的企业的战略获得成功便盲目跟风，尤其是在企业进入新产业的问题上缺乏独立判断，致使许多同行业内企业的发展战略大都雷同。在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“企业没有自己的战略目标，跟在别人的后面走，短期内可能有利可图，但最终是要失败的。”（二）盲目跟风9（三）航母情结上个世纪末，企业界流行“把小舢板捆绑成航空母舰”，即企业越大越好，跨行业、跨地区、跨所有制形式。10航母情结老总们都有把公司尽快做大的情结；政府有感于中国企业的弱小、参与国际竞争的乏力，也有把企业做大做强的强烈冲动。兼并重组的目的是形成集团合力，但若不从企业发展战略出发，甚至拉郎配（不是企业自发为），由于利润山头的存在、人事关系的摩擦、领导班子对企业的看法不一致以及企业文化间难以整合等等原因，却损伤了核心层的核心能力，更没有形成愿望中的合力。11（四）盲目多元化企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能力，结果只能分散了兵力和装备，在运动中消灭了自己。12企业多元化经营有3个前提：一是企业必须有剩余的经营资源；二是企业核心能力要强；三是目标行业有足够的吸引力。多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。13企业多元化经营的杠杆系统作用对象是目标行业作用力是企业剩余资源杠杆长度是行业吸引力支点是企业核心能力14杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩余资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是企业核心能力。目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用对象；行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标对象。如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮企业。15（五）缺乏协作市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济，竞争与协作是不可分割地联系在一起的。16美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔-恩斯特认为：“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。”在瞬息万变的市场中，任何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式到双赢模式、四赢模式（自己赢利、客户赢利、竞争对手赢利、社会赢利），是未来企业发展走势。如果打败所有竞争对手，形成独家垄断，就会扼杀创新性，加速企业衰老的过程，最终会窒息企业生命，自己打败自己。17总结：随着全球经济一体化步伐的加快，企业想偏安一隅，不参与国际竞争是不可能的。这给企业提出了更高的要求：除了大练内功，搭建职业化管理平台之外，更要运筹帷幄，实行战略管理。18二、企业战略管理存在的一般性问题（一）摸着石头过河（二）有效沟通不畅（三）有效授权困难（四）管理体制不科学19（一）摸着石头过河“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。改革开放走到今天已经历经28年的历程，人类已经进入21世纪，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业或者机关单位这样的例子并不少见。20国际电话电信公司公司前总裁哈罗德·杰宁：中国俗话说:摸着石头过河。但这句话在现代企业管理里,不太合逻辑,因为万一摸不到石头怎么办,是不是就掉下去了。经营企业一定要能够看到未来,一个企业的经营者一定要有看到未来的能力,而且职位越高的人看到未来的能力要越强。管理理论认为管理有四大职能:计划、组织、协调、控制。而越是高层的管理者,用于计划和组织的时间和精力越多。在规划了未来,创造了远景后,还要有能力和企业员工沟通交流。因为企业员工不见得都能看到未来,作为一个总裁,要能够有这个能力把未来描绘给所有的企业员工知道。21提醒——“忙乱”与“乱忙”是很多企业存在的问题。忙而无效，上上下下都忙，但是却没有忙出效果，这是一个误区。所以，仅仅靠“勤奋”不能支撑企业的发展，这几千年理念是否需要挑战。22西部牛仔现象在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪。中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早忙到晚。23（二）有效沟通不畅中国企业传统的沟通模式是垂直向下的沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。24沟通不畅的演变过程企业初创迅速扩展违规反叛（几十个人）（人员激增）（严格监控、细化制度）不沟也通沟通困难不愿沟通最终倒闭情况恶化（众叛亲离、墙倒众人推）（制度愈严、失控越重）实在想不通员工流失25（三）有效授权困难企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人可以分配工作，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。26中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。另一个层面：而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，所以中国企业家往往一会儿把权力下放了，一会儿又把权力收回了，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授权。27世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。28授权的三种模式命令式授权层级式授权目标式授权29三种授权模式比较命令式授权：口头服从，心里不服层级式授权：上有政策，下有对策目标式授权：目标明确，责任清晰结论：必须建立健全战略规划和目标管理体系，当然也要掌握用人之道。30故事：用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，来得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里出现一派欣欣向荣的景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。31（四）管理体制不科学东施效颦——忽略对管理体制的学习和设计中国改革开放28年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。草台班子——管理体制混乱“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。32三、企业战略管理诊断基本流程1、来自客户的需求；2、来自前期参与项目谈判人员的直觉；3、来自合同及项目建议书；4、来自对行业背景的深刻了解5、来自项目组员的个人知识、阅历、经验、直觉等的判断。提出解决问题基本思路诊断分析信息收集确定假设前提验证、调整33四、企业战略管理诊断的内容与方法（一）战略诊断分析流程战略环境判断是否有经营战略？战略目标是否明确？战略措施是否清晰有效？战略计划是否清楚可行？战略步骤可行有效吗？有战略实施能力吗？战略控制得力吗？yesyesyesyesyesyes诊断处理及措施nonononononono企业家战略思维与管理能力评价判断34战略诊断，就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断，包括：1.对战略环境的评价与判断；2.对企业战略目标的评价与判断；3.对战略措施的评价与判断；4.对战略步骤的评价与判断；5.对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断（二）战略诊断的基本内容351、企业战略环境的评价与判断中观环境分析微观环境分析宏观环境分析行业环境分析1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.……1.PEST分析2.环境的不确定性分析外部环境分析界定环境的性质五力分析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机识别威胁！36中观环境分析咨询诊断实战分析A、企业所处的行业是什么？B、企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？C、企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？D、企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？E、企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？F、一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？（1）企业所属行业的确定必须回答（2）产品及工艺的调查与研究A、对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。B、对企业所处行业生产工艺的了解：咨询人员应画出各生产工艺流程图，对生产工艺及使用设备的配置状况进行深入了解。C、行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史信息来源：竞争对手、研究机构、专门报刊、百科全书、专业著作、专业展览与专业会议、行业专家等。必须了解37中观环境分析咨询诊断实战分析（3）行业发展史的调查与研究A、行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。B、咨询人员应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因