浅议如何推进企业文化管理

1浅议如何推进企业文化管理一、为什么要推进企业文化管理为什么要推进企业文化管理？有很多企业文化的书籍或论述，都有比较系统的说法。在这里笔者给了如下理由：1、为了走出制度“迷局”一个企业的老板曾经说过这样一个情况：在我的企业发展初期，奖惩制度并不是很完善，但是，员工的工作热情很高，晚上经常加班，从没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在随着企业的发展，员工收入多了，相应的奖励与惩罚制度也完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？这就是所谓的制度“迷局”，在单纯靠制度管理的企业中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，这种现象越严重；但是，在重视企业文化管理、特别是培育了优秀文化、有着统一价值观、企业理念和精神得到广泛认同的企业，制度管理却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。2、为了在国际市场上与狼共舞现代企业的竞争可以分为四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。美国著名战略管理学专家弗雷德•戴维说：“企业的成功往往取决于企业文化对其战略的支持。”也说明了2企业文化在企业中的重要作用和地位。企业要做优做强，要在国际市场上与狼共舞，就要变成狼，变成狼就必须要改变本性，先有狼的思想，那就是企业文化。只能打造出具有自身特色的企业文化，用企业文化来提升核心竞争力，才能有与狼共舞的资本。3、为了达到“无为而治”的至高管理境界关于无为而治有一个故事：子贱是孔子的学生，姓宓，名不齐，有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答：“无为而治”。无为而治，而今已成为现代企业追求的最高管理境界。试想，我们的企业已建立了各种规章制度，企业中的大部分活动都细分到每一个员工或每个岗位，而且建立了标准化和规范化的工作程序和操作须知。但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方。企业搞大了以后，一定要研究“无为而治”，海尔的张瑞敏深得子贱“无为而治”之道，可以把企业做到1100亿，不用“无为而治”的理念去管理企业，谁能保证这么大的企业能顺利运行？而要实现“无为而治”，就要主动地进行管理变革，通过推进企业文化管理，使企业进入文化发展阶段。在这个阶段不需要太多的规章制度，靠的是企业文化。世界500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人监督、管制，员工却能自觉主动完成工作，靠的也是企业文化。3在这个阶段，共同的理念、精神、价值观、准则已经成为了员工行为的指引，每个人都自觉作好每一件事。此时，企业已经不是一部机器，而是所有人同心同德、齐心协力进而使企业演变成有思想、有灵魂的有机生命体，得到社会和大众的认可，真正实现企业和社会，企业和员工的“和谐归一”。二、如何有效地推进企业文化管理1、首先企业文化要有好的定位。要有效地推进企业文化，就要首先对之有个定位。企业文化的定位需要考虑需求和企业环境两个关键因素。企业文化和需求的关系非常密切：企业文化统一于需求，需求决定企业文化的存在。员工服从、相信、信仰企业文化是因为员工相信企业文化能满足他们的需求；反过来说如果员工认为相信企业文化不能满足他们的需求，那么他们对企业文化就会进行抵触。如日本京都制陶公司在发展初期业务发展很快，创办人稻盛和夫要求年轻员工加班，导致年青工人罢工三天三夜，后来局面得到缓解。稻盛和夫才开始明白“让技术闻名于世其实是低层次的事，经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为社会发展贡献力量”，这成为京都公司重要的企业文化。企业环境是判断企业文化优秀的主要标准之一。企业环境是指影响企业满足需求的外部条件的总称，主要包括企业的市场环境、社会环境、政府政策、法律法规等，在企业环境中市场环境至关重要。企业文化随企业环境的改变而改变，企业文化如果不适应企业环境，企业就面临破4产，则企业文化就会消失。如Intel公司在70年代开发出微处理器8080，使英特尔成为8位芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8位微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的16位80286型微处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。2、要研究企业文化推进的心理学机理企业文化“认同论”告诉我们，企业文化的推进实质上就是追求企业员工对共同价值观、行为准则的一种认同。是一种从少数人有意识认同——多数人有意识认同——全员潜意识认同——全体人员潜意识自觉行动——无为而治的过程。对于意识和潜意识，心理学家弗洛依德曾对它进行过解释：意识是最表层的部分，它由人能随意想到、清楚觉察到的主观经验组成。潜意识是一种深层的、人们所意识不到的冲动、本能，在他看来，人们总是被潜意识作用下的冲动本能驾驭着，意识或理智担任的角色，只不过是个体的外交部长而已。如当我们刚开始学开车时，不会到拥挤的街上练习，我们会在停车场或在僻静的街道上慢慢地开，因为操作技巧还意识层面。当这些技巧逐渐由潜意识接受，换挡动作变得是“自动的”。这使我们原本只能处理有限信息的意识心智，能“挪出”一些空间来，做一些别的工作，如与同车的朋友交谈或接听电话等。意识阈则处于意识和潜5意识中间，扮演着“检查官”的作用，它不许那些与社会道德不容的原始欲望和本能冲动，以及使人产生焦虑的不良情感进入意识，而把它们压入潜意识当中，把意识和潜意识隔开。因此，企业文化推进的核心任务就是把已经准确定位企业理念、价值观和行为准则等，由员工的表层意识认同，通过意识阀压入深层的潜意识，转变为自觉行动。其间方法、途经和手段可多种多样，但只要能实现这个压入过程就行。让企业理念、价值观和行为准则通过员工的意识阀，进入潜意识，建议遵循如下心理学法则：①干扰越少则通过意识阀能力越强；②企业精神、价值观等宣传口号要注意是否能直接唤起员工内心的注意；③标语口号强烈的视觉对比带来较高的注目度；④易读易懂的企业文化内容可以提高员工接受的效果及注目度；⑤宣传推广的次数会影响注目度，要在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具；⑥注目度的高低取决于企业文化宣传推广引起感受的强弱。3、推进企业文化要“德治”与“法治”并行企业文化管理则偏重于“德治”，是一种“软管理”，软管理的重点是人，强调激发职工的积极性，培育其价值观，以此来间接实现公司目标。管理制度或体系偏重于“法治”，是一种“硬管理”，硬管理的重点是事，以按程序办事为中心。推进企业文化管理，一定要强化管理制度或体系的作用。儒家思想代表人物之一的孟子既曾说过“以德服人者，中心悦而诚服也”，同时也说过“不以规矩，不能成方圆”。由此可见，儒家也6是既强调伦理道德的重要，又强调制度与法律。在推进企业文化过程中，必然有部分人不接受企业理念与价值观，这时，就需要制度的强制。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定或奖励，对不符合企业理念与价值观的行为进行否定或惩罚，在制度的强制下，一部分员工虽然理念上并不认同，但是由于期望奖励或害怕惩罚，出于对自我利益的考虑，还是“趋利避害”，做出企业需要的行为，还有一部分员工从制度的强制中，理解并认同了企业理念与价值观，做出企业需要的行为。在管理制度或体系的实施过程中，可能还会有极个别员工无视管理制度或体系的存在，依然我行我素，屡犯制度。这些人一般是企业的“刺头”或特殊人物，如果严格按照制度对其进行惩罚，则会得罪这些人，许多管理者为了不得罪这些人，宁肯不对其进行真正惩罚，那么，管理制度在这些人物身上就会失效。这种失效现象会象瘟疫一样迅速蔓延，很快会波及整个制度体系的有效运行。甚至，严重时会使人产生对企业理念与价值观的怀疑。实际上很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。所以，企业在执行制度过程中，必须使管理者素质过硬，真正使制度的执行公正、公开、公平。这样，通过制度的执行，企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。只有把推进企业文化管理与企业的管理制度体系紧密结合、融为一体，才能真正成为一种非常有效的管理模式。4、推进企业文化建设，要注重发挥领导者和典型人物的作用。在企业文化推进过程中，要注重发挥领导者的主导作用。因为企业7文化不是装潢门面的东西，重要的是大家都要照着去做。要向大家去做，首先是企业领导者要带头做好。所以，领导者的言行一致、知行合一，在某种意义上说，就是最有影响力、最有号召力的企业精神。在推进企业文化的过程中，领导者应是企业文化创建工作的“导演”，自己又是主要“演员”，身体力行，率领员工一道弘扬企业精神，高举企业文化的旗帜，为达到文化管理的“无为而治”的至高境界而不懈追求着、努力着。海尔作为我国企业文化管理的先行者，率先在企业文化建设上取得了丰硕的成果。海尔总裁张瑞敏讲“我在海尔主要做两件事：第一，我是一个设计师；第二，我是一个牧师。牧师是传经布道，我要传播海尔文化”。海尔创业之初，张瑞敏忍痛下令用大锤砸毁了76台不合格的冰箱，就是给员工灌输“要么不干，要么就要争第一”的企业理念。“一个CEO应该用知识和个人的智慧魅力来领导和影响员工，只有在不得已的情况下才使用手中的权力，因为‘太阳比风更能让人脱下大衣’。”IT界优秀职业经理人李绍唐说，CEO每天都要面对新挑战，所以必须饱学，不断进修和吸收新知识，增加内涵。他坚持每个月读一本新书，并利用主管会议把书中的精要拿出来讨论，与员工们分享体会。他还会定期请十到二十名员工喝咖啡，了解他们的意见和要求。“我在努力建立一种企业文化，增强团队之间的信赖感，创造组织的‘五力’——学习力、生命力、执行力、竞争力、增长力。在企业文化推进过程中，要注重发挥“典型人物”的“典型故事”作用。当企业提出自己的某一理念或价值观时，个人理念与价值观与企业比较接近的人能够直接认同并接受下来，并用这种理念做指导，做出具体行8动。但是，企业要从这部分人中找出典型，从理念方面将典型的行为和事迹提炼成故事，并进行广泛宣传，这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了。海尔在企业文化推进过程中，它用自己的行为做笔，写了许多广为流传的典型的“海尔人的故事”。有一次一个记者采访张瑞敏：在你记忆中海尔员工最令你感动的是哪个（类）故事？张瑞敏讲：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：“就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。”企业文化学的奠基人劳伦斯•米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。让我们的企业不要沉醉于过去的成功与辉煌，我们要坚持创新，不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立独具魅力的新企业文化和价值观，在激烈竞争的国际市场上与狼共舞。