瑞信管理顾问诊断阶段方案

青岛瑞信石油设备制造有限公司经营管理综合诊断报告何志恒于2013年11月4-26日（石油装备制造行业）导读在前期论证的基础上，我们制定了此次诊断的框架引言战略梳理组织运营诊断人力资源诊断内部资源分析内部管理、制造竞争力分析结构职能问题流程体系诊断人力资源综述人力资源诊断发展战略分析人力资源建议结构与职能目标、团队、机制人力资源诊断市场网络平台调研制度问题经过员工访谈、普查问卷和资料分析，形成了对瑞信公司的初步判断项目进程项目启动管理诊断会议战略规划调研2013/11/142013/11/212013/1/212013/11/72013/11/26组织与管理机能、气侯普查绩效管理体系、薪酬体系调研普查情况统计分析瑞信公司发展蓝图2013/11/4企业文化研1/3/20073-5年发展规划在瑞信公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查诊断工作已顺利完成战略规划设计组织流程优化绩效薪酬体系优化启动主要活动主要成果启动2013年11月4日访谈：访谈高层、中层和普通员工共13人问卷调查：发放106份，回收106份，有效问卷103份资料查阅：书面与电子资料30余套（公司规章制度）《瑞信公司管理诊断报告》公司发展规划蓝图（发展战略、组织、流程、人力资源、企业文化）推进实施管理诊断在调研进程中，通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析瑞信生产加工工艺石油行业相关分析瑞信机加工特点筛管生产加工艺与行业分析石油行业工具制造相关信息企业大事记会议纪要、企业报道组织结构与部分部门职责、岗位说明相关管理制度质量体系文件部分流程图……资料收集外部资料内部资料对瑞信公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工进行了深入的访谈访谈人员计划比例：20%中层以上管理人员55％基层管理人员25％普通员工访谈涵盖瑞信公司高管层2人、中层4人，基层干部与员工14人，并在后期对员工进行了车间实地适当的补访。普查问卷情况说明----设计背景普查问卷设计背景我在对瑞信公司员工做了为期一周左右的访谈后，发现了瑞信公司一些值得探讨的问题我全面了解了瑞信公司企业内部管理现状，推动本次咨询与调查工作，针对发现的问题设计了该管理层、基层、车间员工的问卷调查问卷设计原则问题导向原则就已经发现的问题进行假设，作为调查问卷的主要内容目标锁定原则调查目标是了解瑞信公司员工对这些问题的看法准确性原则为准确分析瑞信公司员工对各问题看法，我将问卷调查比例从惯例性的30％扩大到100％左右。调查问卷情况说明----设计原则我对问卷调查的结果进行了科学的分析问卷调查概述：问卷的调查涵盖范围如右表：共发放《管理咨询普查问卷》106份，回收106份，回收率为100％；有效问卷103份，有效率为93%对访谈、调研、问卷统计结果进行频数分析、交叉分析等，形成了《瑞信公司企业管理诊断报告》问卷调查问卷发放范围：1、所有管理人员2、所有行政事务人员3、部分基层员工•本报告在形成过程中是将瑞信公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照，而得出结论，我认为瑞信公司距离全国性行业优秀企业尚有一定的差距，应该通过加强内部管理整合，稳步开拓市场，逐步形成自己的核心竞争优势，才能获得更大更快的发展•本报告重在发现问题，而对瑞信公司大量的好的方面不做大篇幅论述,旨在对瑞信公司的内部管理水平进行诊断，目的是帮助瑞信梳理自身的管理体系，从中总结出瑞信公司主要的管理问题，促进瑞信管理上的改进与提升•本报告为阶段性报告，所有结论均非最终结论。所提及事例不针对任何个人，谨供瑞丰集团决策层和管理高层参考重要说明但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕疵，调研显示瑞信目前的管理模式确实存在着较大的问题和风险，若不能予以改善，必将阻碍瑞信公司的进一步发展。但值得欣慰的是，瑞丰集团公司的领导人和管理者在为企业的高速成长深感自豪的同时，也意识到了管理系统与业务发展相比之下的滞后，并主动寻求咨询机构进行管理咨询。我希望此次通过对瑞信公司的管理诊断，并以具策略意义的解决方案，对管理系统现存之弱项给予补强，助力瑞信公司实现自己的发展规划。过去的十几年，以市场开拓为核心的运营模式为瑞丰公司的发展带来了质的飞跃，但瑞信的可持续成长要求瑞信公司要开始重视各项内部管理工作，管理工作强化后，反过来将能为业务开拓提供更为坚实的基础。瑞信公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期规范化阶段的企业管理主要依靠体系，但体系的功能发挥离不开合理的集权、分权、授权设计。成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机创业整合规范成熟成熟后危机？企业规模变革再发展成熟、稳定企业生命周期瑞信公司现所处阶段在整合阶段向规范阶段迈进时，瑞信公司管理模式需要改变企业生命周期项目创业阶段整合阶段规范阶段成熟阶段重点目标生存成长巩固、稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制职能体制部门建制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和激励机制系统考核和团队奖励对于瑞信公司存在的管理问题，我在与中基层同仁的调研接触中达成共识，即瑞信公司现存的问题多是发展中的问题。由此，希望大家能以务实、开放的心态去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发展中解决问题。对瑞信高层、中层以及所有管理者来说，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，也是对大家的一个巨大的挑战，相信各位会珍视这个机会，发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益，为瑞信公司的管理提升和经营突破献计献策。对现存问题的认识目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议论，认为公司领导并没把问题当真。但这次是老板亲自请人来诊断并认真地做，说明我们的老板是务实的，知道我们存在管理问题，并想做改革，这样我们对公司的发展会增添信心。----摘自员工访谈员工访谈、问卷留言例选感谢公司给我们这次机会让我们填写针对管理的普查问卷，我们可以给公司说心里话。我们有很多话想给公司说，但以前没有机会，这次公司用不记名的方式主动让我们提建议，说明公司领导还是相信我们职工的，我相信我们的真实想法公司这次会看到的，再次感谢公司给我们这次机会!----员工调查问卷留言这份问卷把我们公司现存的问题基本上都浮到水面上来了，敢让外来的人或咨询公司把问题浮出来，说明公司领导气度和心胸都比较大。我们公司的问题，其实很多应从公司领导身上找根源，更希望公司领导能够大胆地正视这些问题，而我们也会珍惜这次机会，并认真填写答题卷。有这次让大家共同思考的机会，我们相信瑞信公司的前景会更好！----员工调查问卷留言瑞信的战略需要清晰的使命和愿景作为指引愿景使命引领石油装备制造行业的第一集团军并成为石油装备制造行业的第一品牌例如：访谈表明，目前瑞信公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头传播上，缺乏统一的、详细的文字描述，以至于对广大员工的战略引领力度不够。“公司的想法，他们管理层会知道一些，因为总常给他们开会，但有一些信息主管不爱告诉我们，有时知道一些是从其它部门同事那里听说的。”-----某员工-----某副主任“公司战略没有成文，老板心里可能有数吧。我们象坐船，船会到哪里我们不知道，不过真想了解一些，有时其它公司的朋友也会问到这个问题，我都说不上来，感觉有点不好意思”-----某员工“公司的战略没同大家探讨过，可能是老板随便自己想出来的吧”-----某员工相当了解1%完全不了解12%说不准47%了解40%员工调查显示：70%的员工对公司的发展战略了解处于模糊状态。您了解公司的发展战略吗？战略由老板决定,对我来说无所谓32%不关注5%对公司战略非常关注63%有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的员工向心力基础。“当然关注公司的战略规划喽，也就是说我们想知道老板将来能把我们带到哪里去，不然的话，就会像坐公共汽车，车开到哪里去要是不清楚，我们就只会是糊里糊涂了。”－－－某管理员工“当然想知道，我在潍坊另外一家公司的朋友讲起他打工的那家公司的发展战略来，讲得头头是道，那个得意劲，就好象公司是他自己的一样。我现在给他讲的时候也很得意了，我说瑞信公司将来要做中国石油装备制造的引领与第一。”－－－某管理员工“公司是老板的，做什么战略也没必要给我们商量的，反正在哪里都是打工，有工资才是真的。”－－－某员工您关注公司的发展战略规划吗三分之二的员工对公司整体发展前景持乐观态度，但也有三分之一的员工对瑞信公司的发展有所忧虑公司发展算快，硬件已很好，但管理系统已严重跟不上企业的发展，公司别说要做全国市场，就算产量要再翻一番，我怕很多管理环节都会成为瓶颈，这些老板也应该很清楚…-----某经理瑞信公司的品牌和潜力都很好，，但问题会出在内部的管理体系上，所以对公司前景我感觉不好说。-----某经理我们的老板很厉害，管理上的问题应该比较清楚，请你们顾问师来，就说明老板知道管理的问题总会有解决办法的，所以有你们顾问人员在管理上给帮一下，我对公司发展前景还是十分乐观的。-----某主任相当乐观22%难以预料25%不太好8%非常悲观0%乐观45%员工如何看待公司的整体发展前景员工问卷留言：“我相信，只要大家一条心，去掉各自的本位主义心态，瑞信公司的明天会更好！”物质技术财务隐性人力技术与品质能力制造能力管理控制能力业务拓展能力以瑞信公司现有的五大资源为平台，进行资源整合与能力提升，发挥优势，弥补劣势内部资源对内部资源和能力的分析有助于进行资源整合和能力提升，提高瑞信公司综合竞争力资源分析人力资源财务资源人力资源管理目前大部分工作是传统意义上的人事管理工作（人事档案、工资管理、劳动合同管理），现代人力资源管理工作尚未展开（企业文化、人力资源战略规划、绩效考核、干部考核、职业生涯规划、薪酬及激励设计、招聘与培训、工作分析与岗位评价等）。现有的员工队伍暂能应付现在的业务规模，无法符合快速发展的营业规划，并因人力资源管理功能的不完善，现有关键人才亦存在流失的风险。十几年的发展，在特种工具设备、油田服务方面，已给瑞丰公司积累了一个工具产品深加工企业必备的家业，为瑞信公司在行业竞争中站稳脚跟提供了保障．多年来以低成本扩张的模式完成了原始资本的积累，并以效益和诚信获得了油田的认可。为支撑未来持续快速的业务扩张规划，集团公司有足够的资金作为保障。分类现状物质资源技术资源十几年来，瑞丰公司积累了支持公司可持续成长的、基础性的技术平台，并随着石油工具研发与筛管生产制造培养了自己的技术团队，但整体上讲，产品研发、工艺技术管理、品质保证管理等仅处于行业中等水平，无突出领先优势。隐形资源通过十几年的跨越式发展，瑞丰公司在行业内部和社会上已经形成一定的品牌效应，这些正在持续累积的隐形资源将成为瑞信工厂端未来赖以成长的核心资源，但同时这种品牌效应还仅是本地化的，对全国化的、国外的市场运作所起的推动作用还很有限。瑞信公司现有资源潜力评价员工调查显示，员工普遍认为公司最具潜力可挖的资源为：隐形资源（品牌价值等）。现有的隐形资源将会对公司的持续成长起到很强的拉动作用，也说明公司员工已有较强的品牌意识；但现有的技术资源、物质资源、财务资源和人力资源在行业里都不具竞争实力,需予以完善和加强,以获得均衡的雷达图。隐形资源（例如品牌价值等）59%物质资源（生产设施等）16%财务资源3%人力资源12%技术资源10%010203040506070技术资源人力资源物质资源隐性资源财务资源公司最具潜力的资源为51.1%40.9%31.8%21.6%20.5%20.5%10.2%10.2%9.1%8.0%5.7%市场开发能力公共关系能力核心领导的个人能力生产管理能力其他技术研发能力管理规范化优势供应管理能力预算管控能力部门间的横向协作能力人力资源管理能力在瑞丰集团公司前期发展中，市场服务开发能力起到了主导作用；核心领导的个人能力（