论凯马特的成功和失败之处及建议

国贸三班赵静1080404323对凯马特公司的战略管理分析凯马特在零售业的史上可以追溯到1899年，这个从一家“五分一角”店起家，迅速扩展很多连锁店，成为当时人们的忠实粉丝，一时之间，凯马特公司成为美国国内最大的折扣零售商和全球最大的批发商之一。然而，从20世纪80年代开始，凯马特的管理层通过多元化来增加公司的收入，但是在接下来的时间里，公司的利润不断下降。1980——1990年，凯马特的销售增长率只有7.7%，于是沃尔玛成为了世界第一零售商。直至凯马特申请破产保护，凯马特经历无数艰难的道路，凯马特在这条道路上的成功和失败之处都成为了后来者的前车之鉴。一、凯马特的成功之处（一）大胆和创新使零售概念受到消费者的欢迎1899年，当时SebastianS.Kresge在底特律市区开了第一家“五角分店”。Kresge的“五角分店”瞄准了世纪之交的工薪家庭，这个策略使S.S.Kresge公司的联锁店在1912年的时候达到了85家，销售额达到10000000美元。Kresge以他的大胆和有创意的战略而闻名，他的战略包括1929年把业务扩大到了加拿大，1937年发展了第一个郊区购物中心，并提出了MALL的概念，1940年用了报纸广告传单，1950年引入了结算工作流水线。Kresge的创新意识为凯马特接下来的辉煌做了很大的铺垫，也为其今后的道路奠定了良好的基础。（二）抓住时机，不断增加卡马特折扣零售店的数量，坚定消费者信念在Kresge退休后，他的继任者HarryCummingham开始探索新的业务（包括更多的家用物品类和衣服）。1962年Cummingham再金城市开了第一家凯马特折扣店。这种新的零售概念马上受到消费者的欢迎，于是在接下来的四年中Cummingham平均每个月开三家新的分店。1966年当S.S.Kresge去世的时候，S.S.Kresge公司共有375家各种各样的Kresge店和162家凯马特折扣店，总销售额是10亿美元。在接下来的20年里，凯马特的管理层不断增加凯马特零售店的数量，同时不断取代Kresge店。1976年底，S.S.Kresge新开271家凯马特店，成为惟一一家在一年内新增营业面积1700万平方英尺的公司。到1976年公司把名字改成凯马特有限公司，因为这个时候凯马特店的销售额已经占了整个公司的95%。1981年凯马特开了它的第2000家分店。在消费者不断接受这种零售方式，消费激情高涨的时刻，凯马特恰好抓住时机，扩大经营领域和数量，满足消费者需求，这种坚定消费者心中地位的，继续提高在消费者心中形象的策略，对消费者产生重大影响，对凯马特的成功有着不可低估的力量。（三）采取最优战略，努力获得持续改进——果断剥离非核心业务在20世纪八十年代到九十年代，凯马特的管理层通过多元化来增加公司的收入，而不是通过新开凯马特店来发展。在接下来的时间里，凯马特的董事会发现公司多元化战略对提高公司的收入几乎没有帮助，实际上反而分散了公司高层在零售折扣方面的精力，损失了公司的利润，所以董事会决定引入新的公司高层管理人员，1995年6月，公司董事会任命FloydHall为公司的新总裁、CEO。Floyd认为必须逐个部门进行调整，而不能对一些存在的问题进行简单地处理。Floyd关闭凯马特零售店，并把非核心业务剥离掉的战略将凯马特从濒临破产的困境中挽救出来。（四）正确评估公司的竞争优势当被问到新的管理团队如何评价凯马特的竞争优势时，Floyd认为凯马特在竞争力的很多指标上远远落后于沃尔玛：沃尔玛的消费者平均每年光顾其零售店32次，而凯马特只有15次：1994年在每平方英尺的销售额方面，凯马特是185美元，沃尔玛是379美元，塔吉特是282美元：只有19%的顾客表示是凯马特的忠实顾客，而有46%的顾客表示是沃尔玛的忠实顾客。（五）制定政策和程序推动战略的执行Floyd发现凯马特存在的并不是小小的问题，而是需要“动大手术”时，制动各方面的政策和程序，“一步一个脚印的”解决个个问题。例如，新的商品和物流战略、改善卡马特的运营和相关成本构成，企业结构，沟通和薪酬的改革都是Hall能够成功地把凯马特带入良性发展的重要举措。（四）建立踧踖战略执行的企业文化培养助理人员对所在部门的主人翁精神，并且鼓励他们为顾客提供更好的服务。一、凯马特的失败之处想要把企业做大做强必须得靠战略实施能力。美国零售业巨子沃尔玛与零售业鼻祖凯马特公司一兴一衰的例子强有力地说明了战略的实施和执行是企业成功的关键。（一）规模不等于效益从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多元化经营战略，向专业性折价销售方向和折价书店发展。但是规模不等于效益，到1976年，美国折扣店发展进入到了成熟期，此时凯马特本应放慢新店开张的数量，同时更新业务。但当时它仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差，商品过时。相反，沃尔玛乘虚而入，革命性地推出仓储店，此时凯马特依旧选择多元化经营，直到1988年凯马特才进入仓储领域，但为时已晚。（二）商品成本，管理成本问题一直得不到有效地解决低效运转的成本管理系统，是使得凯马特四面楚歌的关键。凯马特没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，管理系统相当陈旧，商品布局不合理，低效的管理还带来高昂的管理成本。2001年，凯马特的管理及总务费用在销售费用中比沃尔玛高出5.4%。虽然沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心，但与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯马特选择了把大部分物流作业外包出去，从短期看似乎降低了运营成本，但长期来看却丧失了对物流的控制，使总成本大幅度提高。在与竞争对手尤其是沃尔玛进行激烈竞争时，凯马特将目光更多地聚集在降价，而忽略了商品内在价值链，为顾客提供更多附加值方面。（三）科技管理的落后20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理，并且以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。在沃尔玛重金投资于信息系统时凯马特应马上察觉对手高昂投资的意义，但它仍将大笔资金投资于新店铺。而且，凯马特乐于将店铺开设在城市中心地段，例如地价最昂贵的纽约曼哈顿，它没有意识到市中心的地价与低价策略不匹配。这使得它的经营理念和经营策略自相矛盾，两者无法保持一致，同时也暴露了凯马特对平价理解的浅薄。（五）较差的顾客服务服务不热情一直是困扰凯马特零售店的问题。1944年。《福布斯》的一篇文章报道了顾客对凯马特冷漠的服务抱怨：当被询问商品放在什么地方时，凯马特的服务人员只是用手指一下而已。一个顾客抱怨说：“在FarmingtonHills和Southfield的凯马特里，服务人员粗暴无礼，你永远也找不到你想要的商品。”“顾客就是上帝”这种服务态度被凯马特的工作人员抛到了很远的一边，服务员的这种习惯已经根深蒂固很难改变，所谓“水能载舟，也能覆舟”，忘记了顾客才是公司的支柱，是站不久的。凯马特的固步自封，盲目地多元化经营，仅仅依赖价格战作为竞争手段，管理费用过高，将大量的筹集资金用于不切实际的投资，不良的供应链管理，畅销商品的经常缺货，店面的管理问题，不合理的价格侧罗，还有20世纪60年代和70年代开设的很多效益不好的商店是导致凯马特破产的主要原因。相反，沃尔玛、家乐福等国际巨头则保持清醒的头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新。三、对凯马特未来的发展提供的建议（一）进行新的企业文化的建立凯马特在自己发展上，并没有向他的员工强调自己公司的企业文化，他没有把自己放在一个正确的位置，只是一味的打价格战，即使在公司管理层提出很多口号时，员工并不了解公司的宗旨是什么。所以新的企业文化的建立是多么重要。（二）人力准备充足，提高对雇员的培训要求有时战略实施的成败取决于有无适合的人员去实施，人力准备是战略实施的关键。在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次大部分人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。（三）提高员工技能，同时提高整个公司的运营能力和核心竞争力。（四）提高客户服务质量作为当时零售业的巨头，凯马特缺少对员工进行统一集中的关于服务方面的技能培训，使其员工欠缺作为一名零售业服务者应具备的素质。客户服务一直都是保持较高顾客忠诚度的重要因素，通常，一旦大型零售业在客服的质量上出现的问题，便会导致大批顾客流失，顾客忠诚度降低，大大影响产品的销售并造成库存积压。