绩效管理-路在何方

绩效管理，路在何方？——“拷问”企业的绩效管理原创作者简介：郭辰先生，曾任职于普华永道管理咨询大中华区业务总监，近20年国企、民营、外资公司人力资源管理工作经验，8年咨询服务经验，在组织战略与现代人力资源管理体系建设等方面有着丰富的实践和咨询实施经验，曾为能源、交通、金融、医药、制造业、通信、房地产、高科技、快速消费品等行业上百家企业提供战略、组织管控和人力资源咨询服务，包括战略明晰、组织机构设计、岗位管理体系设计、绩效和薪酬管理体系设计与辅导实施、职业生涯规划与后备梯队建设、培训体系建设等内容。绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用，是现代企业人力资源管理的核心。我国许多国有企业也实行了绩效管理，然而，在经过多年的实施后发现，很多企业，尤其国有企业，发现所谓的“绩效管理”，其作用和效果并不像想象的那样好。为什么实行绩效管理会在国有企业出现“水土不服”？我们应该如何寻找绩效管理的适用路径，挖掘出它的能量和价值？绩效管理是如何在提升企业人力资源管理效能的同时，实现企业的发展目标呢？就这些问题，根据本人的企业工作经验，结合为上百家企业进行绩效管理咨询辅导实践，我们做一深入剖析，是绩效管理工具本身的问题，还是企业在实践中问题？问题之一、绩效管理实施现状如何改革开放30多年来，我们的企业和企业家深刻体会和理解到在激烈的市场竞争中，业绩是生存的不二法宝，业绩保证生存；同时我们也逐步认识到，要实现长久生存，必须加强和提升管理，管理保证长久生存，制造业学GE，学丰田。实现高绩效和持续经营是每一家企业梦寐以求所想要实现的目标，是企业永恒的主题起初国内的企业感到很是茫然，不知道如何提升绩效，把绩效低下的原因归结为产权和经营机制等方面，于是我们看到，国有企业纷纷实施股份制改造并出台承包责任制等措施，民营企业则纷纷把绩效提升寄托于引进职业经理人，最后发现这些措施对企业绩效提升并不明显，往往是用完三板斧后就没有后文了，企业所期待的高绩效往往是昙花一现，大部分企业的绩效依然没有什么起色。自从绩效管理体系（伴随着MBA在国内的如火如荼）被引进到国内企业之后，企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药，醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有绩效考核，于是纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，从总裁考到经理再考到门卫，从年度考到季度再考到月度，从传统的德能勤绩主观评价、360度考核、计划目标管理（MBO）、KPI考核、BSC考核，一直到EVA考核，大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。总体上市场化程度比较高的企业，产品、服务充分和市场接轨的企业实施绩效管理的比率较高、执行力度比较大、效果也相对比较好；当然有相当多的企业尚未真正开展绩效管理，或者我们听到的负面信息比正面信息多。问题之二、如何正确理解绩效管理绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，让员工知道他要做什么、怎么做以及对应的回报，最终目的是最大限度地提高部属的绩效，从而提高组织的绩效具体到概念来讲，包括两个层面，对员工个体和对组织层面（1）绩效=意愿X能力。对员工来说：绩效指的是员工在一段时间内为企业所作的贡献，通过员工的意愿和能力来实现，以岗位工作的效率与效果来体现！Effectivity/efficiency（2）绩效=过程+结果。对组织来说：绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果(process/benefit)由此，绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式（包括通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程）；以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；从而以提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现绩效管理的意义在于：对于组织来讲：组织战略目标得以有效贯彻落实，是价值分配的基础，绩效管理是是提升管理的有效手段；对于管理者来讲：有助于实现部门绩效任务，有效的管理员工方法；对于个人来讲：个人技能提高，自我价值实现，千里马的伯乐因此，绩效管理的重要作用就是保证合适的人，放在合适的岗位上，进行有效的激励，创造期望的业绩。问题点之三、绩效管理“水土不服”原因剖析绩效管理包括很多管理工具或管理方法。因此，很多企业热衷于引入各种时髦的绩效管理工具。有了这些工具，就能够顺利地开展绩效管理了吗？显然不是这么简单。任何一个管理理论和工具，肯定是经过无数实践检验证明的，但也会在有的企业非常成功，而在有的企业不一定效果好，而这并不是说明这个理论、工具是错的，我们的企业要反思的是这些管理工具与企业的发展阶段和管理基础是否相匹配，企业是否有这样的实施环境（管理基础、人员素质），以及这些工具、方法因地制宜的调整和修整，而不是照搬照抄。同样，对于绩效管理，我们并不是非得用BSC、EVA，而是要方法、工具的实用性和有效性。我接触过一家国内比较著名的民营体育服装品牌企业，对总监的考核，每天上班是否带胸卡，外出是否请假，看起来是规章制度，并不是真正意义上的绩效考核指标，但很有效，因为这个企业管理基础极差，员工的制度意识淡漠，用这种简单的考核反而非常凑效。因此，根据我在企业的工作经验，以及辅导上百家企业建立绩效管理体系，我的结论是：工具、方法很重要，这是基础；如果没有相应的绩效管理人才，企业最好能和专业的第三方咨询公司合作，建立绩效管理体系；但最根本的，绩效管理之所以在很多国企出现“水土不服”，难以见到实效，不是操作技术操作出了问题，而是有更深层次的原因。（1）中国传统文化的环境影响和社会制度环境影响，是深层次原因。先谈文化环境。什么是中国的传统文化？中庸之道！这对管理者的影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，作到适度，这使得在中国员工中讨论绩效问题变得相对困难（外资公司的绩效评估通常是纵向实施的，直接上级负责制，而没有包含同级或下级的考评；如果只由上级评估，则独自承担责任，于是，中国的企业特别热衷于360考评，上下左右对某一个岗位任职者打分，有的甚至不了解其工作状况，那对考核结果谁来负责？传统文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，在这些企业要对员工分出个三六九等比较困难（比如在美国公司，他是激励个人，只要你做得好，公司就会大力地表扬个人，所有的人恭喜、尊重；而在中国公司里，则是嫉妒，以后不配合）；中国人的面子问题。增加了考核结果评定的难度，一个员工的绩效考核结果成绩不好，这个员工不是首先反思我哪项工作做的不好，哪些没有完成，而第一反映是“我和领导的关系远近”；在大量的国企“德才兼备，以德为先”的考量体系，增加了考核的难度（外资公司采用西方比较成熟的绩效评估机制，注重考评员工对定量指标的完成情况，尽量量化每一个指标，公开、公正、公平，对事不对人，对工作态度、能力等只作为补充方法，占比例很小），在以德为考量的体系下，关系变得异常重要。外国人总抱怨中国人缺乏主动性，中国员工不主动是因为要保持关系的和谐，他们不会为了完成任务而得罪很多人。缺乏以绩效导向文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理。于是上有政策，下有对策，出现一些怪现象，如轮流坐庄、考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系、个体绩效好但团队绩效差等，都是对绩效管理的扭曲。再谈制度环境。我们的企业搞绩效管理出现问题，那看一下欧美先进企业实施的如何。其实一项新的管理体系的推行，肯定有阻力和障碍，包括先进的世界500强企业，关键是我们为什么要搞。美国的原版绩效管理，最前面厚厚的一百页，谈的不是绩效管理的目的，不是方法，不是其他的东西，而是法律；张三与李四是同事，某日张三晋升而李四没有，在美国，李四可能起诉公司，说公司“歧视”。所以美国企业要搞绩效管理；应诉的时候要有书面证据，所以美国企业绩效管理过程中要填一大堆的表格，要确认签字等等。可见，填表格更多的目的是法律的用途；美国法律规定企业在开除员工的时候，如果因为员工绩效不好，必须要提前告诉他，并给予一段时间让他提高，实在不行才能开除。所以主管要经常和员工沟通，告诉员工他工作的情况。可见，持续的沟通也是迫于法律的压力。所以，美国企业在设计绩效管理体系的时候，考虑两个目的，不仅仅是有效，而且要合法。这样看来，美国企业搞绩效管理，与我们相比是在不同的成本—收益下进行的，所以他不得不花费大量的精力和金钱来搞，否则一旦被起诉，损失就大了。美国法律虽然导致企业在绩效管理方面的投入很大，但客观上，也促进了美国企业通过绩效管理方法有效地管理员工，提高企业的效益，法律与企业形成了良性的互动。（2）企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点我们的咨询实践表明，绩效管理的有效实施与推行，并起到实效，需要企业有一定的管理基础（规范的组织岗位体系、清晰的职责权限体系、业绩历史数据积累等）和规范的管理运营体系（战略目标体系、流程管理体系、科学的人力资源管理体系等）。因此。绩效不好或者绩效管理实施效果不好有多方面原因（见图一）在给企业的咨询服务中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，增加了绩效管理的难度。企业的绩效指标体系包括三个层面，公司级、部门级、岗位级，而公司级的战略目标体系是源头和关键，公司层面的战略目标没有或不清晰，怎么制定级的考核指标体系？这时企业可能说我们也有战略目标，比如“做强做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等等。其实这不是企业的战略目标，是口号，真正的企业战略目标是“要成为什么，通过什么途径，需要什么样的资源支持”，并且是明确的可衡量的量化指标。而我们却发现，中国企业大都采取隐式的战略管理模式，企业的战略在老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理。我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理。虽然在过去的很多年里，中国企业的这种“隐式战略”管理的模式，使得众多中国企业在未完全的开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但是今天却再也行不通了。2004年6月，著名战略学家迈克尔.波特(MichaelE.Porter)在北京演讲时，对中国企业战略模糊管理进行了批评。而在此之前，他早在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略显现化的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上(如果不是行动上)与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导……”在此，要向企业的高层和绩效管理专业人员提醒，通过设计绩效指标体系，明确了各层级岗位应该做什么，做到什么程度，但怎么做，并不是绩效管理体系所能解决的问题，比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等，都对绩效管理的实施和效果起至关重要的作用。。（3）绩效考核结果缺乏有效运用工作体系问题员工体系问题经营管理问题不胜任工作环境问题不努力经营机制组织架构人岗不匹配能力不足对公司认同感低激励不足流程制度材料与信息设备与条件绩效问题工作体系问题员工体系问题经营管理问题不胜任工作环境问题不努力经营机制组织架构人岗不匹配能力不足对公司认同感低激励不足流程制度材料与信息设备与条件绩效问题在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部向“咨询顾问”倾诉他们的苦衷：员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人才出口问题没有打通；干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差，而缺乏配套的薪酬体系改革，薪酬水平基本上处于大锅饭，因此，把干活