绩效管理与企业文化

2©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.绩效管理循环与企业文化梁开广博士希典管理咨询有限公司中国企业领导研究论坛2003年11月3©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.„战略执行„目标管理体系„确保战略目标的有效落实„管理决策„薪资决策„晋升决策„留才„解雇决策„人员开发„职业发展„接班人培养„制度和文化建设„围绕绩效管理，促进公司内部各项管理制度的建立和完善，以及建立行为规范、明确价值观等绩效管理为什么？4©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.公司使命和长期战略组织结构部门职责小组职责岗位职责部门使命部门年度目标公司中长期目标公司年度目标部门季度目标岗位季度工作目标小组季度工作目标各专项规划工作流程部门考核个人考核战略战略与与执行执行企业战略目标与绩效管理体系静态的职责分解动态的目标分解5©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.绩效管理循环关键成功要素/商业战略目标部门/团队业务计划目标设定与能力模型终止合同自我管理即时辅导自我管理即时辅导薪酬决策绩效计划定期反馈绩效考评发展计划绩效改进职业发展/接班人计划6©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.公司目标部门/分公司目标工作小组目标员工个人目标目标管理与绩效计划7©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.SMARTS目标明确具体的Specific明确具体的Specific可衡量的Measurable可衡量的Measurable双方接受的Agreed双方接受的Agreed现实可行的Reachable现实可行的Reachable有时限的Timely有时限的Timely挑战极限的Stretching挑战极限的StretchingSSMARTS8©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.ƒ设定目标时常常有两层：ƒ确保目标，即必须完成的；ƒ奋斗（Stretch）目标，即挑战极限ƒStretch常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力ƒ平衡了承诺和挑战ƒStretch的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展Stretch奋斗目标9©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.„由别人界定目标„由别人界定完成目标所必须做的行为„由经理确定绩效目标„有别人界定目标的重要性„由自己界定目标„由自己界定完成目标所必须做的行为„由经理和当事人共同确定对当事人具有挑战性的绩效目标„有自己界定目标的重要性外在承诺内在承诺来源：阿吉利斯：授权：皇帝的新衣。载戈菲等著(2000)：《人员管理》。中国人们大学出版社。目标的两种承诺10©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.定期反馈与辅导•修改并阐明期望目标•保持关注并提供有建设性的反馈•定期交流以防止沟通障碍•说明绩效问题•技术改进的指导11©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.„要出于真诚的帮助，而非权力、地位的显示„客观陈述，不要马上评判„考虑到给予和接受反馈的双方„直接针对对方可以控制和改变的行为„切忌泛泛，要有的放矢、有具体的改进建议„在恰当的时间提供反馈(积极的反馈要及时；建设性反馈要注意时间和场合)„出现情绪化问题时，应停止谈话有效的反馈12©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.13©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.辅导模型—GROWGOAL我们想要达到什么目标？WILL我们有决心去做吗？OPTIONS有哪些备择方案？REALITY实际情形如何？14©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.„是战略问题还是执行问题„每个负责人都要对自己的误差原因做出分析„提出具体的改进方案„通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和实施计划„撤换拿不出致胜方案的部门经理„重新对市场进行分析调查„全面分析竞争对手„调整战略并有所创新„与业内的领先企业进行业绩指标的对比„改进流程„发现并启用优秀人才战略问题执行问题绩效反馈与辅导15©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.•考评步骤•搜集相关员工的反馈意见•整理相关的书面材料•参照先期目标，对各项指标以及总绩效进行考评•提出相关建议„考评谈话„Tell&Sell(训诫法）„平等交谈法绩效回顾16©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.薪酬决策考评结果与决策绩效评估绩效评估发展计划绩效改进/终止合同17©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.全面激励战略绩效管理•制定绩效计划•提供反馈与辅导•实行绩效回顾•员工发展计划•反映组织的价值•体现具体职位的价值•保持竞争力：行业、人才市场•跟能力挂钩可变薪酬基本工资•创造分享成果的机会•与经济景气程度挂钩•以团队和业务单位为导向•与结果挂钩绩效管理作为全面激励战略的一个基石18©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.绩效改进计划ƒ强化高绩效的企业文化ƒ提供优化组织的有效管理工具，帮助低绩效者提高能力/绩效ƒ解雇不称职的人员19©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例20%70%10%GE的末位淘汰曲线20©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.发展计划•决定改进涉及的相关领域•书面发展计划•监控进程•对计划作必要的修改•提出有关的建议21©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.职业发展绩效管理„定期开展绩效评估确保短期目标实现„将绩效考评结果与薪酬挂钩„在实现既定业绩目标的同时提升关键能力职业发展„明确长期发展目标„将业绩考评结果与员工职业发展挂钩„能力差距分析明确下一步的重点发展目标有效的绩效管理可以确保公司和员工实现双赢：员工在帮助实现公司目标的同时提升和发展自己的能力绩效管理和员工职业发展22©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.I洞察自我D设计目标E采取行动A评估回顾MBTI个性测验BPQ行为剖面问卷职业能力测试价值观调查评价中心自测反思主动交谈积极参与寻求反馈帮助识别真正欲求提供倾向测试帮助SWOT分析掌握分析工具识别自我真正欲求制定发展目标满意度调查360度反馈绩效评估接受反馈巩固成果总结提高帮助制定行动计划共同分析行动障碍鼓励新的行为方式帮助练习处理办法制定行动计划执行行动计划学习新行为方式练习练习再练习相互信任的伙伴同盟希典顾问辅导对象希典职业发展IDEA模型23©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.绩效考评中的2个重点结果导向激励能力发展能力导向24©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.结果导向的考评优点„关注能得到的成果„针对更广泛的战略目标„抓住改进的优先时机„客观的、可见的考评方法不足„只获得了部分的工作绩效„可能会束缚员工的想象力和创造力„容易僵化25©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.能力导向的考评优点„关注于怎样达到成果，有利于长期发展„强化培养企业所需的核心能力„提供发展性反馈，有利于人才的培养不足„太注重过程会牺牲短期结果„评估可能带有主观性„不够定量化26©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.„高层管理没有将战略目标与绩效管理紧密联系起来„高层在绩效管理的实施过程中没有起到榜样的作用„由人力资源部大包大揽,一线经理缺乏参与和责任感等„过分注重短期结果（硬指标）,而忽视过程方面（能力素质，软指标）„太关注形式和表格或太复杂而失去效率„目标设置以及绩效考核系统设计不当,导致公司各部门、团队成员之间相互竞争„经理缺乏绩效管理技能/员工缺乏自我管理技能„没有与相关人员进行充分沟通绩效管理中的常见问题27©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.ƒ发现和启用优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥ƒ提拔和奖励最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业ƒ毫不迟疑地淘汰不适合的人员，他们应该去能够发挥他们特长的公司杰克•韦尔奇论创建高绩效的企业文化28©2003C&DManagementConsultingCo.,Ltd.需进一步了解，请联系：梁开广博士希典管理咨询有限公司中国企业领导研究论坛（8621）68769620（86）[e-mail]