美的企业文化手册

105知名民营企业企业文化美的企业文化背景篇企业发展历程2002全面推行企业经营模式转型2002冰箱公司成立2001磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链2001新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产2000事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（MBO）和中高层骨干持流通股1999成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司1999美的商标被评为“中国驰名商标”1998成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司1997进行事业部制改造1993在证券交易所上市1993成立电机公司和电饭煲公司1992成立美的集团并进行内部股份制改造1985开始制造空调1980生产电风扇，进入家电行业1968美的在北滘创业简介美的的历史开始于1968年何享健带领23位北滘人集资5000元创办的一家生产塑料瓶盖的小厂。如今美的己成为一个大型的现代化企业集团，是中国昀具规模的家电生产基地和出口创汇基地之一。到2002年，美的集团年销售收入达150亿元，其中出口超3亿美元，同比增长60%以上，总资产达90亿元，拥有员工2万人，拥有顺德美的工业城、北滘工业新区、顺德大良、安徽芜湖四大工业基地。广东美的企业集团是以家电及其中间产品制造为主，涉及物流、信息技术。房地产业的多元化经营大型企业集团，现已形成包括家用空调和商用空调、空调压缩机、电机在内的国内昀大昀完整的空106调产业链，包括微波炉、磁控管、变压器在内的微波炉产业链，同时也是国内昀大的小家电产品系列、厨具用具系列制造基地。美的集团的各主导产品均在行业居重要地位，空调稳居行业前两名：空调压缩机跻身国内前三位；RP电机连续多年市场占有率国内第一；风扇、电饭煲、饮水机、电暖器等产品系列的市场占有率皆居全国第一；微波炉跻身国内前二名；抽油烟机、燃气炉、吸尘器、洗碗机等产品系列，皆名列同行业前列。美的集团坚持技术合作与自主创新相结合的原则，实行高起点、高投入、高品质的技术发展战略，已构建了集团和事业部及其下属子公司的三级技术研发体系，并拥有国家级的企业技术中心和博士后科研工作站。美的集团以事业部为主体，构筑了强大的营销体系，市场营销网络覆盖全国，触角遍布城乡。近年来海外市场拓展迅猛，在美国、欧洲、日本、香港和韩国设有海外平台。美的素以机制创新闻名业内。1992年，美的率先进行了股份制改造，并于次年11月在深交所挂牌上市，成为中国乡镇企业中第一家改组上市的股份制公司，进入产品经营和资本运营并举阶段：1996年底，美的开始推行事业部制改革，将原有的各产品生产中心转变为独立经营的利润中心，极大提高了事业部的积极性和市场反应能力，使美的获得了此后连续数年的高速增长。2001年1月，美的率先在国内完成了经理人融资收购（MBO），当地政府完全退出，将企业高级经理人与企业结成了利益基础上的命运共同体。2001年，美的推行经营模式转型，将过去的规模型增长向效益型增长转变，建立了一套高效的以利润为中心的增长模式，2002年，为积极适应新的竞争形势和经济环境变化，美的提出并坚持管理结构、经营结构、市场结构、区域结构的“四个调整”，根据新的五年规划，美的把年均增长稳步控制在30％，争取到2005年成为多元化的大型国际知名企业集团。组织篇组织结构美的集团采取产品部门化的组织结构形式美的事业部大致分为以下几个部门部门主要产品1空调事业部商用空调、家用空调2厨具事业部吸油烟机、吸尘器、热水器、吸尘器、加湿器3生活电器事业部点饭煲、电磁炉4饮水设备事业部净水饮水机、管线饮水机5风扇事业部落地扇、台扇、吊扇等6微波炉事业部各种类型微波炉7洗碗机公司台式洗碗机、立式洗碗机8冰箱公司各种类型冰箱1079日用电器公司消毒柜、榨汁机、豆浆机其中主推产品有：1．美的家用空调变频机2．美的数码漩涡中央空调3．美的数码贵族立式饮水机4．美的精致星冰箱BCD－192HE美的的人力资源管理在美的，人力资本被看作是与货币资本并列的重要资源。是企业发展壮大的决定性因素。为与全球化的经营目标相适应，美的从2000年起即开始世纪人才工程，引进国外资深管理和技术专家8名、海外归国人员20多名，并选派骨干人员出国深造，加速了人才国际化进程，真正显示出放眼全球选用人才的气魄。学历构成专业人才构成108年龄构成美的集团总部在广东顺德，并不具有地利的优势，能够在市场激烈争夺中，不断发展壮大，靠的是人和。作为组织的中枢部门——人力资源部，是“人和”的直接缔造者；没有人力资源部的卓有成效的工作，就不会有集团发展壮大的昀大动力与昀根本的动力——人和，不会有集团的生存、发展；在这人才缺乏、人才普遍流动频繁的时代，美的又是如何构建机制来锻造“人和”的？1．人才吸纳及培养美的招聘的重点已转为接收应届毕业生，2000年美的共在各大高校接收的应届毕业生人数占同期招聘人员总数的80％以上。同时还批量招聘部分海外留学归国人员，日前己有来自新加坡、香港、马来西亚、新西兰、美国等国的高层次人才约30人，使美的在人才结构上向国际化迈进了重要的一步。在人才的培养方面，美的针对新进人员以毕业生为主的现状，对应届毕业生的报到、试用、考核、职业生涯发展、培训等方面进行了明确的规定。同时也实行了后备干部制度，规定主要从应届毕业生中选拔。这就为广大的毕业生提供了广阔的发展空问：2．人才选拔“人才难得，得到了人才便得到了发展：人才难留，留住丁人才便留住了希望”。因此美的在人才的选拔上，特别是在中高层干部的选拔上，一向注重实绩，任人唯贤。打破了“血缘、亲缘和地缘”观念。提倡在公开、平等的基础上公平竞争，在选拔中特别是注重员工的发展潜力及综合素质。在干部选拔的形式上，美的对空缺的岗位基本上已实现了公开竞聘，并制定了《干部竟聘办法》，真正做到了机会开放，岗位开放，为员工提供一个公平竞争的机会。美的在人才选拔上的另一个特点是，强调干部的年轻化水平。美的明确规定，中层干部任职时的年龄不得超过35岁，高层不得超过40岁。这就为广大年轻的员工创造了良好的发展机会。目前美的中高层干部的平均年龄为34岁，而新聘干部的平均年龄目前降至30岁以下。仅美的97、98、99三年接收的毕业生中，己有50多位走上中高层管理岗位，占同期新聘干部总数的20％，其中还有3人走上高层管理岗位：3．人才使用美的给各级管理人员充分放权，使他们在工作中更快的成长。在人才的使用上，美的历来强调专才专用的原则，根据其自身特长及潜力，为每一个管理人员制定相应的职业生涯发展规划，对企业高层人员全面实行职业经理人制度，对中层以下管理人员提出专业化发展方向，提倡一专多能。在人才的使用过程中还一直强调责、权、利三者的统一和对等，使各级管理人员特别是中高层管理人员，在承担相应经营管理责任的时候也享有相应的待遇。同时在约束机制方面，也制定了相应的制度，通过干部的年度考评、审计、监察、责任事故处罚等机制，形成了统一的干部使用运行体系。此外，集团在人才的使用过程中，也十分重视人才在实践中的培养。为了提高各级管理人员的综合素质和全面管理经验，出台了《员工轮换制度》，从制度上规范了人才在美的各单位内部及各单位109之间合理有序的流动。加强了单位之间及单位内部的流通和交流，培养了人才，提高了工作效率。4．员工淘汰为促进员工的合理流动、更新和竞争，保持员工队伍的活力，对员工实行了淘汰机制。美的一直努力与员工建立一种在契约制基础上的自由雇佣制的新型劳动关系。一方面对因知识、年龄等原因不适应企业发展要求的中高层干部予以一定的补贴。放宽干部离职补贴要求。另一方面对一般管理人员制定了《裁员规定》，规定每年对工作表现昀差的5％的员工进裁员。通过裁员，使美的员工的整体素质不断提升，提高了美的整体竞争能力。同时通过员工间合理的竞争，也提高了整体的工作效率和水平。目前美的管理人员每年的流动率约为8—9％。美的空调也一度陷入谷底时，美的掌门人何享健力排众议，启用而立之年的方洪波。方洪波上任之始，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单，但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车，驶上了高速公路”的乡镇企业来说，却是脱胎换骨。为了筹建营销体系，方亲自到人才市场选拔人才，每批招收的人不超过15名，在全国各地整整招了19批。培训这批年轻的“小虎队”，又花了近一年时间。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团，做到了只要有空调的地方就有美的营销人员，其空调销量剑指三强，达90万台，增长速度200％；2001年，美的空调内销220万台，出口30万台，据说销量己跃居全国第一。傲人的业绩使得方洪波路身高层管理层，年薪几百万，并且持有公司股份。在美的，像方洪波这样的人不在少数。正是美的在人才机制方面的探索创新，使得人才辈出，且安心扎根美的。联手高校，取才有道。1998年5月，在董事局的换届选举中，原来的7位董事更换了4位，被换下的董事没有多少震动。家电企业这些年高层哗变屡见不鲜，美的虽然小震动不断，但一直没有酿成业界地震，在人才的问题上，美的颇有心得。何享健将此概括为：“在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破，60年代靠北岭人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。”在这一思路下，美的人才工作已延伸到高校：全国17所重点院校设有美的奖学金，每年拿出60万元奖励成绩优秀的在校生。2001年度，美的集团招聘应届毕业生688人，其中硕士生达到98人。在新引进的人才中，以技术人员为主，另有企业管理和市场营销人才。国内的人才来自清华大学、哈尔滨理工大学等著名高校；国外留学人员主要以工商管理硕士为主，分别来自美国康乃尔大学、英国诺丁汉大学等。美的建立了开放而富有竞争力的创业环境，同一岗位如果有两个以上的人看中，通过竞争决定去留。而胜者也只是暂时的，半年或一年后，还会有新的挑战者。美的内部把这叫做改“‘相马”为“赛马”，美的中层以下的岗位，几乎全是赛马场。美的内部一份统计显示，在参与美的重大决策的岗位中，70％的中层干部、60％的高层干部、45％的常务董事和副总裁是招聘人员；在涉及巨额资金流动的敏感岗位上，100％的广告经理、90％的财务经理、50％的采购经理是招聘人员；在涉及到企业内部组织协调和外部市场动作的关键岗位中，1108成的人事经理、9成的销售经理，是招聘人员。事业部制，成才有路事业部制是美的集团的管理特色，事业部制的排行，使美的一大批经营管理精英脱颖而出。1994年以前，美的空调销售排名始终在第三，1996年却掉到第七位。业绩下滑促使美的反思管理架构的合理性。和中国众多乡镇企业、民营企业一样，当年美的采用的是直线式管理，总裁们既抓销售又抓生产。企业发展早期，这种集权式组织形式发挥了船小调头快的优势：当企业规模扩大，五大类1000多种产品的生产、销售仍由总部统一管理，造成产品与销售的脱节，内部计划经济色彩严重。1997年下半年，美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。改成事业部制后，每个产品都有自己的开发部、销售部、生产部，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心。总部由此摆脱了平衡各部门利益的纠缠，抽出身来，从新的高度决策。事业部改革带来一个更重要的结果是，事业部作为利润中心，直接面对激烈的市场竞争，一大批优秀人才脱颖而出，走上了事业部领导岗位。在美的，几年前还是一名普通员工，几年后，就成为掌管几亿上十亿资产的事业部老总，不是什么“神话”。事业部制的推行，为美的人才成长提供了一个显身手的大舞台。多种激励，留才有招在每年4月的美的人才科技月中，美的集团都要表彰一批科技进步项目，且奖励的幅度越来越大。为了留住人才，美的一直在摸索有效的激励制度。八十年代，美的为鼓励员工长期为企业服务，采用的是终身雇佣和年功序列制：九十年代，发现年功序列工资制对年轻人缺乏激励作用，又采用了年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任、给予高薪。目前，美的激励和约束机制分为三层：第一层次，对以何享健为代表的20多个高层管理人员通过实行管理