麦肯锡—咨询手册—麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”

LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF0麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件?一周结果，然后再来?????......???......?.…?....LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF1第一步–陈述问题一个好的问题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要解决的问题LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF2其他方面：问题的背景情况1.决策者•哪些是你的听众?•谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素•哪些是决策者较为关心的问题？•你如何协调各利益方的目的？3.范围／限制•哪些因素将不被考虑4.努力成功的标准•决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功5.解决问题的时间•允许多少时间解决该问题6.所需的准确度•需要多高的准确度？LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF3逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论第二步：分解问题LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF4类型描述推论的成份•首先定义问题，再将问题分成不同的部分•先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设•列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图•利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题•逻辑树的末梢以问句形式结束•利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用•行动、主张、标准、问题、话题•原因？？什么/如何原因是否逻辑树的三种类型LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF5第三步–消除非关键议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题1陈述问题议题2议题3议题4LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF6第四步–制定详细的工作计划定义如何做好•根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题•议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题•确保每个问题尽可能地得到详细阐述•确定小问题假设•对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题•决策•确定分析的广度–简单的案例–复杂的证明•资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析•搜集数据•确定方法•职责分明，谁获取数据，谁进行分析•确定谁帮助收集数据和谁进行分析•确定时间及工作安排•最终成果是由分析而得出的结论•画简明图表•写概括性文字问题分析工作资料来源负责人／时间最终成果•一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑•列出所有假设，利用–行业内人员想法–自己的想法–同事的想法•和项目小组成员讨论–修改假设–重新调整，分清轻重缓急关键步骤????????..............LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF7工作计划的最佳做法•不要等待数据搜集完毕才开始工作•通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善•具体分析、明确资料来源•同项目小组成员一起检测，尝试其它假设•有序的工作–使用80/20方法按时交付•只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书提早经常具体综合里程碑有意义LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF8第五步–进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”•不要在一个问题绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动，以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用80/20及简便的思维判断•以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度•同项目小组分享良计•预见困难•勇于创新LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF9第六步–综合结果并形成结论解决问题结论综合分析数据数据分析综合结论我们的任务是提供令人信服的有依据的建议，而非仅是分析用两种方法工作LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF105255646329313742485458656539431524262719第七步–沟通成本占毛利的百分比营运成本营销和费用折旧和摊销制造成本利税前收益年均实际增长率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利润情况1992年，百万美元24.06.913.310.7-28.51.4Erehwon小而获利的市场1.运输2.原油成本3.3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场)优势Oilco原油产品份额100%=80MB目前炼油厂的优势1992$/bbl产品运输优势原油运输劣势净优势2718产品3产品2产品155%0.500.107.006.400.10Tim-buctooAllentownLGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF11会议议程今天研讨的目的项目进程的介绍及合作方法联想风险投资业务的整体设计–战略部分休息联想风险投资业务的整体设计–组织结构部分午餐联想风险投资业务的整体设计–投资组合部分休息麦肯锡培训1–“七步法”麦肯锡培训2–“访谈技巧”9:30–9:359:35–9:459:45–11:0011:00–11:1011:10–12:4012:40–13:1513:15–14:3014:30–15:0015:00–15:4515:45–16:15LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF12访谈目的了解组织文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步骤收集信息/收集数据对议题，领域或具体公司具体了解LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF13访谈准备分享成果访谈的三步曲核心开始结束LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF14以访谈目的和最终成果驱动确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节–时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系)如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题最佳做法访谈准备分享成果访谈LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF15在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈注意力集中并表示尊敬，不要迟到使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问处处为被访谈者考虑保持适当的眼神接触灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作最佳做法访谈准备分享成果进行LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF16确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF17立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限于她所用语言表达的引用被访谈者原话，以此强调重要观点对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可在项目结束后，销毁所有的访谈纪要访谈准备分享成果访谈最佳做法