麦肯锡给中国电信做的咨询方案

0苏州本地网流程重组试点情况总体介绍二○○二年九月六日1汇报的主要内容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算2苏州本地网总体情况苏州市国民经济和社会发展概况苏州全市总人口575万，总面积8488平方公里2001年比上年增长国民生产总值1760亿元12.3%占全省18.5%财政收入209亿元32%累计合同利用外资415.77亿美元占全国5.57%累计实际使用外资233.43亿美元占全国5.90%城镇人均可支配收入10515元13.4%江苏省7375元苏州电信发展概况2001年总资产为49亿元（占江苏省12%）,完成电信业务收入21.29亿元（占江苏省17.9%），实现收支差额3.78亿元。截止到2002年7月底全市电话交换机容量达到323万门，固定电话用户达到211万户,城乡平均普及率36.33线/百人，ARPU约为69.3元。现有职工总数2598人。3试点情况回顾流程设计阶段制订实施计划•内外访谈•现状调查•数据收集•关键流程优先排序•制定工作日历•周例会计划•月例会计划•可能存在的问题10月8日－11月11日11月12日－12月21日12月22日－1月20日调查诊断流程优化设计•大客户获取与保留•滚动性网络投资•网络资源调配•业绩考核•组织架构•计费和帐务4试点情况回顾调查诊断阶段的初步结论通过对36人次的内部访谈和消费者座谈会、大客户等外部访谈，以及现状调查、数据收集，找出企业目前存在问题和症状的主要表现：•市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失•组织架构不扁平且责、权、利不统一•业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场需求•管理流程不健全，管理机制尤其是指标设置及考核分配机制落后•信息透明度差，资源和信息不共享•投资回报低于世界领先水平5苏州重点业务和管理流程的确定中远期目标立即采取暂时忽略不作特别努力可行性小大成效改进潜力很大一般5.5成本费用核算5.1实行预算管理6.4改善职工培训和职业发展5.2优化滚动性网络投资6.5/6.6改善考核激励机制6.1明确本地网架构及岗位其它举措4加强新产品开发2.3集中采购3.1网络资源优化1C大客户管理1.6集中计费业务流程管理流程从80多个子流程中初选出12个流程，按成效（经济效益、客户满意度、市场应变性、经营效率）和可行性（可操作性、时间范围、资源需求）进行评估并选出6个重点流程。6苏州BPR项目总体实施进程及目标流程实施6月30日12月30日县局结构人员调整滚动性网络投资流程试行大客户服务前端流程试行大客户服务后端流程试行第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2月1日3月11日4月20日5月21日职能部门编制调整职能部门调整到位业绩考核机制试行(过渡期)推广结构调整流程在苏州本地网全面推广前端架构一次调整前端编制调整（市区）前端架构人员调整到位SLA签订及试行后端架构一次调整后端编制调整（市区）后端架构人员调整到位第一阶段前端架构及人员调整大客户服务及计费流程试行第二阶段后端架构及人员调整业绩考核机制试行SLA签订及试行大客户服务后端流程试行第三阶段职能部门架构及人员调整滚动性网络投资流程试行大客户及SLA流程IT固化第四阶段县局结构调整市区编制调整主要流程IT固化实施效果检验–6/30流程实施阶段7BPR各流程之间的关系IT支撑准利润中心的定位前后端型组织架构CapexKPIKAMSLA滚动性投资决策授权到本地网指标体系支撑效益目标指标体系支撑大客户流程，如市场响应支撑大客户管理流程突出大客户管理流程前后端之间的协调机制服务水平保证进行需求预测承担SLA网络成本体现责权利一致层层分解8汇报的主要内容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算9建立前后端型组织架构1、有利于对客户群的细分和提供针对性的营销服务。2、有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度。3、新架构较老架构特别是前端部门较扁平，业绩责任明确，有利于从职能管理向流程管理转变。4、体现了以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念。总经理市场拓展部集团客户部商业客户部公众客户部公用电话部黄页号簿公司呼叫中心计费中心增值业务中心网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部客户响应中心网络监控中心技术支援中心计算机中心营销中心资源调配室投资项目计划室工程建设室工程采购室综合调度中心设备维护安装中心线路维护安装中心光缆局综合管理部人力资源部计划财务部发展规划部吴相区局县（市）局党群工作部监察审计室10县局组织架构1、县局组织架构的调整到位，有利于实现五项集中管理。2、明确农村支局划归商业客户部，与公众客户部实行条块结合、以块为主的管理方式。3、集团客户部和维护安装部由市分公司直接负责业务管理，有利于对大客户的一体化管理和对网络的集中管理。4、农村支局维护人员兼职营销工作，有利于发挥属地关系在营销中的作用。县局综合办公室集团客户部公众客户部商业客户部维护安装部农村支局市分公司集团客户部市分公司维护安装部11正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份业务收入累计完成15.15亿元，完成年计划22.85亿元的66.29%。业务收入完成情况01230%4%8%12%完成收入1.681.761.841.911.912.051.992.02同比增长2.5%3.5%7.1%10.1%9.2%8.8%8.6%9.4%一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份单位：亿元12正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份收支差额累计完成3.49亿元，完成年计划4.605亿元的75.8%。净运营资产贡献率完成情况02000400060000%3%6%9%当月收支差额13515289440249194711374849645517当月报酬率0.28%1.11%0.94%1.06%1.03%0.83%1.12%1.26%累计报酬率0.28%1.38%2.31%3.36%4.42%5.33%6.49%7.76%一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份单位：万元计划8.99%13正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份累计完成EBITDA收入率70.65%。EBITDA收入率完成情况050001000015000200000%25%50%75%100%当月完成1012714653136911431514368124131357913874当月收入率60.26%83.41%74.44%75.05%75.35%60.54%68.21%68.82%累计收入率60.26%72.09%72.91%73.48%73.87%71.42%70.93%70.65%一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份单位：万元计划63%14正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动ARPU与省公司指标口径一致，包括基本月租费、本地通话费、国内国际港澳台通话费、信息费、增值服务费、网间结算。ARPU值完成情况020406080累计完成65.9663.8566.8567.7468.1569.0069.3269.88一月份二月份三月份四月份五月份六月份七月份八月份单位：元/户.月计划67元/户.月15人员结构逐步优化前、后端及职能部室人员比例29%38%39%53%51%50%18%11%11%T0现状T1职能后端前端1、组织架构调整到位后，人员结构逐步优化，前后端及管理人员比例从29：53：18调整到38：51：11。2、本次机构调整中，涉及岗位变动的有68人（其中中层管理人员10人调整到一般岗位和退二线），员工队伍比较稳定。3、由于实行主实分离，后勤服务人员划归实业公司，使管理人员减少。16引入关键业绩指标体系新旧指标体系比较原有指标体系现有指标体系•考核指标太多（有32项之多），重点不突出。•大多营运指标与效益关系不明确。•权重分配较分散和平均，不体现业绩管理的重点。•定性考核指标太多。•指标下达到部门，业绩责任不明确。•每个岗位的指标一般在10个以内，能突出重点。•与本地网准利润中心定位一致。•以财务效益指标为重点，体现以效益为目标的发展理念。前端主要分解贡献指标，后端主要分解成本指标，做到业绩责任明确。•将运营成本、部门费用分摊到相关部门，有利于加强预算管理和建立成本核算机制。•权重分配体现岗位重点业绩。•指标下达分解到岗位，业绩责任便于落实、便于考核。•业绩合同签订至岗位。17上半年度绩效考核（奖金）分配呈正态分布营销中心集团客户部（苏州市区）举例绩效优中合格人数8294比例20%70%10%平均绩效（奖金）545846503667合计4366213485814668绩效占部门比例23%70%7%网络中心技术支援中心举例绩效优中合格员工人数7244员工比例20%69%11%平均绩效（奖金）433934872230合计30372836918919绩效占部门比例25%68%7%说明从上半年度市公司绩效考核为例，20%的优秀员工的绩效占绩效总额的26%；10%的合格员工的绩效占绩效总额的7%，拉开了员工之间的分配差距，基本呈正态分布。绩效考核工资正态分布图优合格良70%10%20%18大客户业务收入有所增长今年1-7月份完成集团客户收入3.47亿元，为年计划58%，占总收入的26%。37094138010002000300040005000一季度二季度大客户收入增长11.6%（万元）997410587020004000600080001000012000一季度二季度大客户每帐户收入增长9.9%（元/月.帐户）19市场响应速度明显加快设立客户响应中心，解决前后端的接口问题，加快了对市场的响应速度，开通及专线修障全程管控，服务得到有效保障。本地网开通时间（天）DDN跨本地网开通时间（天）DDN221121414.5最长最短平均17951701624060最长最短平均2001年2002年流程实施前后变化流程实施前流程实施后接口客户经理花不少时间，参与对后端的协调，减少了与用户的接触时间明确由客户响应中心全权负责与后端部门的协调，解决了连接前后端的接口问题信息流市场部门（需求提出部门）与运维、建设部门（施工部门）信息不畅，对订单完成情况不掌握客响中心建立了订单系统，提供实时查询流程工单流程不畅，响应迟缓，完成时限不能保障工单流程明显加快，上下工序沟通顺畅职责职责不清，无法落实考核职责划分清晰，加大了全程管控和考核力度。20全区582个投资单元初步建立ABC模型收入增长率g投资回报系数ROI划分线L1划分线L2连续三年的平均每用户电信年收入增长率若历史数据不足也可用两年或一年的收入增长率每户的运营受益与滚动性投资额的比值由于未含应分摊的骨干层投资，此系数并不代表一般意义上的投资回报率由于投资的收益存在延迟性，取三年或两年的平均值B、C区的划分线为一垂直ROI轴的直线，直线所取位置反映了投资控制的严格程度A、B取的划分线为一渐近线确定方法ABC分类模型划分线L2ABC收入增长率g划分线L1投资回报系数ROIA区84个B区182个C区316个ARPU050元90元C类区域B类区域A类区域数量用户数收入15%24%40%31%32%35%54%44%25%ABC需确定的指标21实现全区集中计费计费集中统一计费实时性•撤消县局计费班（4-5人），设置计费综合岗（1人），劳动生产率明显提高。•与营业系统动态接口，实现了客户信息的集中统一，用户资源更趋规范和完善。•全区统计分析数据由计费中心统一提供，数据更加准确一致。•适应多次出帐，减少坏帐，提高了应收帐款回收率，满足新业务需求。155集中前集中后话费争议（次）41162001年3-6月2002年3-6月计费处理及时性（天）•F-150长途交换机5分钟后可查询话单•S1240长途交换机12小时后查询到话单同比下降61%22汇报