组织绩效诊断

组织绩效诊断杨生斌[e-mail]西北工业大学管理学院2010年7月艾克米国际股份有限公司主要业务提供汽车座椅套（seatcovers）的营销（markets）、设计（designs）、生产（produces）、销售（sells）和配送（distributes）一条龙服务生产线上所有颜色、款式、尺寸、样式的汽车座椅套，大约有130个品种，以满足消费者的订单要求配送部（DistributionDivision）分3个部门：订单处理部（orderhandling）、货运部（shipping）、库管部（inventorycontrol）因为生产线过于复杂，配送部配置了库存数据处理系统3个半月前，配送部配备了新的库存控制终端。此后货运业务接连出现问题组织绩效纪录很多普通的业务指标，都引起了管理层的关注图示的退货率（returnedgoodsrates）、库存差错率（inventoryerrorrates）、发货工加班（shipperovertime）的状况这些指标显示，该公司的配送业务存在严重的绩效问题分析一下这些指标，看看自己会作出怎样的思考和判断配送部总监秘书订单处理部经理货运部经理库存控制部经理订单处理职员（5）职员(1)货运主管(2)发货工(20)数据处理主管(1)终端操作员(2)图艾克米国际公司配送部组织结构图1614121086420123456789101112实际目标图退货率：1-12月份百分比月份图库存差错率1-12月份目标12345678910111201234567百分比月份15101520251月2345678910111122目标图发货工加班时间：1-12月份百分比月份绩效诊断主要内容PERFORMANCEDIAGNOSIS绩效诊断的概念绩效诊断流程绩效改进方案的拟定工作流程的记录和改进数据收集方法西北工业大学管理学院绩效诊断的概念绩效诊断定义问题（problem-defining）或定义机会（opportunity-defining）的方法将定义不妥当的（ill-defined）问题和机会转化为定义恰当的（well-defined）绩效改进方案通过这种过程，准确定义组织、流程、团队和/或个人层面的现实绩效和期望绩效，并形成对症的绩效改进措施绩效诊断流程图诊断绩效的过程确立初始目标评估绩效变量细化绩效考评确定绩效需求提出改进方案确定绩效诊断的初始目标确定绩效问题的初始征候确定绩效问题的类型确定绩效目标的层次明晰绩效诊断的目标图明晰绩效诊断初始目标的步骤绩效问题的初始征候绩效问题的征兆（initialindicatorsoftheperformanceissue）最先关注绩效问题征候的，大多是组织的负责人绩效问题的征兆，往往是由于某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化比如：生产量的下降、研发部的抵触情绪、总裁对员工案头工作量的不满、团队工作不能满足组织的要求，或者技术更新太快，员工难以适应等绩效问题的类型绩效问题的类型（typeofperformanceissue）可以按时序划分为三种类型当前的绩效问题（presentperformanceproblems）对当前绩效的改进问题（improvementstothepresentperformance）将来的绩效需求问题（futureperformancerequirements）（Bjorkquist&Murphy，1987;Swanson,1982）将绩效问题归纳为上述三种类型的某一种，有助于分解多维的绩效问题绩效问题类型当前的绩效问题主要围绕绩效产出形成的，这个绩效产出是期望和计划的目标，是没有实现的目标无法实现的目标和显著的低绩效，造成了组织目前的困境、工作流程的无效以及员工情绪的沮丧这种状况，是借助改进挖潜的绝佳时机（Gilbert，1996）“当前绩效问题”的原始数据，来自于公司日常运营的绩效记录（Swanson,1989）“对当前绩效的改进”及“将来的绩效需求”这两类绩效问题，没有“当前的绩效问题”那样紧迫“对当前绩效的改进”和“将来绩效需求”的原始数据，来自于市场动态、组织实践以及对员工和顾客的调查绩效需要不断改进，在现有基础上的改进，就是对当前绩效改进的需求，主要是以现在为基础的增量改进为了满足将来的市场需求，需要根据新的技术基础，重新设计组织的主要流程（将来的绩效需求，零级，改革）绩效目标的层次（TARGETEDLEVELSOFPERFORMANCE）组织绩效（organizational）强调组织与市场，以及组织各要素功能间的关系(Rummler&Brache,1995)流程绩效（process）超越组织结构图的职能边界来发现工作流程，即整个工作是如何完成的须确认这个流程是否按照满足顾客的需求来设计的流程运行是否有效流程目标及其衡量是否由顾客和组织的需求所驱动（Rummler&Brache,1995）团队绩效（team）工作职能上相互依赖，并拥有共同目标的一群员工(Mclean,2005)这些员工围绕该组织的流程或职能组织起来，团队成员具有某些可变换的（interchangeable）和重叠的（overlapping）责任个人绩效（individual）由承担各种不同工作的个人所操作和管理的一个过程（Rummler&Brache,1995）艾克米案例该公司“明确绩效诊断目标”中有关“绩效问题”、“绩效问题类型”及“绩效目标层次”的记录材料：绩效问题：货运部汽车座套退货率高，加班加点严重绩效问题类型：“当前的绩效问题”，这一问题对公司及其员工产生了严重的潜在财务影响绩效目标层次：尚难以确定适当的绩效层次（组织、流程、团队、和/或个人），这一点需要注意评估绩效变量（PERFORMANCEVARIABLES）为了对绩效变量作出评估，需要对贯穿四个绩效层面的五个绩效变量做一番考察扫描绩效变量的现有数据收集绩效变量的其它数据描述实现期望绩效的差距或有缺陷的变量图评价绩效变量的步骤绩效变量绩效变量一种能从根本上作用于系统绩效的因素绩效问题，是由绩效变量引起的（Swanson，1999）使命/目标系统设计产能激励专业技能扫描绩效变量的现有数据通过扫描，以了解组织现行运营状况收集有关绩效层次、绩效需求以及绩效衡量的现有知识，并探寻这些数据与五个绩效变量之间的关系贯穿四个绩效层次的五个绩效变量，为绩效诊断提供了一个非常有效的模板（template）例如，某一工作流程，可能设定了一个与该组织的使命/目标相冲突的目标，或者这个流程目标与该流程员工的个人目标相抵触某一层次的效率目标，往往与另一层次的质量目标发生矛盾绩效诊断矩阵中所发现的绩效问题，有助于把重叠或不相关的绩效挑拣出来思维矩阵（thinkingmatrix）：绩效分析的辅助工具组织运行绩效诊断的辅助工具团队工作诊断的通用工具数据收集记录整理的工具（矩阵空白处）报告绩效分析中的重要发现绩效层次绩效变量组织层次流程层次团队层次个人层次使命/目标该组织使命/目标与其社会经济、政治及文化现实相适合吗？该流程目标与组织及个人使命/目标相吻合吗？该团队的目标与工作流程及个人的目标协调吗？该组织员工的专业及使命/目标与组织一致吗？系统设计该组织系统具备支持预期绩效的结构和政策吗？该流程是否是以系统的工作方式来设计的？该团队的工作方式是否有助于合作和提高绩效？这些员工是否清楚可能遇到的工作绩效的障碍？产能该组织具备完成该组织具备完成其使命/目标的领导力、资本及基础设施吗？该流程具备足够的产能（数量、质量、时限）吗？该团队具备有效完成绩效目标的复合能力吗？这些员工具备工作所需的智力、体力及情商吗？激励该组织政策、文化及奖惩体系支持预期绩效吗？该流程具备维续运营所需的信息及人力因素吗？该团队是在彼此尊重、相互支持下工作的吗？这些员工在任何情况下都愿意工作吗？专门知识和技能该组织建立了遴选、培训制度并提供了相应资源吗？该组织专业技能开发的流程能够满足流程变化的需求吗？该团队具备团队流程运作的知识和技能吗？这些员工具备其工作所需的专门知识和技能吗？图绩效诊断矩阵打开绩效黑箱一个流程的产能，可能比工作于该流程的个体所具备的产能更低个体的使命/目标与其工作流程的目标，可能不吻合流程目标可能与整个组织的目标没有太大的关联绩效的“非关联（disconnects）”现象十分普遍绩效变量和绩效层次的非关联性=绩效改进的行动基础识别不同绩效层次和绩效变量的初始关联性，仅仅使用现成的信息是不够的对绩效变量展开调查，收集更多的资料，以获得完整的或确切的绩效变量数据借助绩效诊断矩阵，描述绩效改进变量的差距和缺陷艾克米案例使命/目标（mission/goal）公司和个人都很关心生存和发展问题。当这些目标需要协调时，个人的“生存目标”似乎占据了上风，并对公司产生了负面影响用全面质量管理方案来解决这些绩效问题，已获得了公司总裁的认可系统设计（systemsdesign）货运部的人手不够，两个主管目前在职的只有一个，另一个因重病离岗已经五个月了，可能不会回来工作了由于工作没规律并常常加班，货运部的工作角色和职责已经被重新界定、削弱或相互分离产能（capacity）员工潜能利用不足大多数发货工具备理解货运系统和完成货运单据的工作能力动机（motivation）部门之间的敌对关系，使他们不愿承认自己的缺点和局限员工虽然想把工作做好，但又要提防成了别人的替罪羊专业技能（expertise）只有住院的那位主管具备完成订单的能力发货工对于本公司或本部门的全貌缺乏了解座套替换工作常常不合规定，而且很复杂，需要有条不紊的问题解决技巧细化绩效考评（PERFORMANCEMEASURES）为了明确绩效衡量，需要确定组织、流程、团队及个人四个层次相应的绩效产出单位（outputunitsofperformance）需要有一个明确的目标诸如关于市场份额的五年计划、或每周需处理的贷款量，或者更细化的衡量，如一个班次8小时内现金的差错率或每两分钟生产周期绝缘体的产量没有明确的目标，就无法确定适当的绩效改进行动确定各绩效层次的产出选择适当的绩效考评单位确认绩效单位图细化绩效考评的步骤时间两个事件之间的间隔或某些活动持续的过程工作场所绩效，通常用时间衡量。减少时间会提高财务成果（Swanson,2001）数量员工、团队或流程的产品、服务或其他产出的“量”或“数目”数量单位较易界定和监控。如获准的专利数、服务的客户数、圣代冰淇淋的销售量、销售收入等绩效的四个层次都应被量化，但只有员工或工作小组产出的“数量”可以通过简单计算获得，通常也可以观察到（Swanson,2001）质量产品或服务满足标准的程度涉及设计、采购、制造、营销、销售、服务、顾客培训和最终的评估（Tribus，1985）质量特征可以通过衡量和评价其价值来获得成本花费的支出，并通过该组织的会计程序来确定（Swanson,2001）可能包括固定成本、可变成本、直接成本和间接成本艾克米案例艾克米公司，调查得出了与现有绩效和期望绩效产出目标相应的绩效单位未来六个月，货运部的绩效目标是货运部加班减少10%，以小时数衡量（时间指标）减少存货清单差错率3%，以所处理的订单差错来衡量（质量指标）确定绩效需求（PERFORMANCENEEDS）诊断组织绩效需求的步骤绩效层次（level）组织、流程、团队、和/或个人绩效类型（taxonomy）理解、操作、排障；改进、创新根据绩效层次和类型进行绩效需求分类确认绩效层次和类型的划分根据绩效层次和类型细化绩效需求图确定绩效需求的步骤组织致力于维续和变革，但两个绩效系统的冲突使组织陷入周期性的混乱之中组织只是在较低的绩效层次上提供支持和资源，却期望在较高的层次上获得绩效回报比如，某组织可