诊断报告终稿0611-一期

北大纵横---中电公司人力资源诊断报告1北大纵横管理咨询公司二零零二年五月机密中国电工设备总公司人力资源管理诊断报告北大纵横---中电公司人力资源诊断报告2导读薪酬激励综述配备考核培训组织分析问题提出北大纵横---中电公司人力资源诊断报告3在二十多年的成长过程中，中电较强的业务能力为公司进一步发展打下了坚实的基础•机械工业部电器工业局（中国电工设备总公司）•中国通用电气工业公司•中国电焊条公司•国家机械设备成套局电站公司•机械工业部第八设计研究院•郑州机械研究所政企分开全部并入部分并入中国电工设备总公司•有一批能力强、业务精的人员•资质深厚，信誉优良•1999-2001年经营额快速增长，分别为4.8亿、7.2亿和11.3亿元数据来源：职代会报告北大纵横---中电公司人力资源诊断报告4为了适应公司发展的需要，中电采取了一系列措施，在很多方面取得了进步高层管理人员已经意识到项目开拓和项目执行过程中，管理和风险防范的重要性战略方面总体上，中电具有明确的战略方向，根据市场目标和企业长远目标，公司出台了一些战略性举措，如设计院重新定位为公司主业服务，成立市场部等内部控制方面采取了一些措施，加强对业务的管理，如强化了审批制度、支付款制度等组织方面机构得到了精简，公司近几年对职能部门和业务部门进行了一定程度的部门重组和制度修改北大纵横---中电公司人力资源诊断报告5公司的人力资源管理水平起点较高中电公司84年接收设计院，整个公司的员工素质起点较高，目前正式员工总数为309人，其中本科学历占70%、中高级职称占68%，30－50岁的员工占65%，与国内同类公司相比人才素质较高。数据来源：人力资源部中国电工设备总公司中国寰球化学工程公司中国水利水电第三工程局中国石化洛阳石油化工工程公司上海工程化学设计院专业技术人员比例68.0%64.0%14.7%35.0%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%中高级职称人员比例80.0%91.7%23.9%55.5%53.9%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%北大纵横---中电公司人力资源诊断报告6公司的人力资源管理近年也有较大程度的改进,为公司的发展作出了很大贡献形成了系统的岗位等级，一定程度上拉开岗位工资差距公司的市场政策比较优惠，提高了员工的积极性加大了员工内部培训和外部人才引进的力度局部调整了考核制度，有考核规范化、透明化的要求近年人力资源市场化方向的改革也有长足进步。人力资源管理水平的提高，为公司资质和技术优势的保持、为公司从设备成套向工程承包的顺利转变提供了人力支持。数据来源：人力资源部人力资源管理水平逐步提升北大纵横---中电公司人力资源诊断报告7•业务人员收入高•业务人员容易获得提升•业务部门权力大•职能部门总体管理水平不高•职能部门授权不够•职能部门功能缺失然而，重业务轻管理的传统正制约着中电向国际工程公司转化这一目标的实现公司不能有效地对项目进行管理，加大了公司的经营风险，不利于公司战略目标的实现重业务轻管理由于公司文化中对管理不太重视，导致公司整体管理水平难以提升北大纵横---中电公司人力资源诊断报告8员工对“以包代管体制，造成业务部门权力过重”认同的比例为：80%40%33%0%20%17%13%0%10%20%30%40%50%60%70%80%公司高层管理人员设计院的管理人员职能部门中的管理人员事业部的管理人员设计院的员工职能部门的员工事业部的员工由于公司现有的管理方式以及奖金单纯与利润挂钩的考核方式，造成事业部权力过大数据来源：调查问卷2-22公司通用事业部水电工程部发电设备与环保部国际贸易部公司对事业部内部项目运作过程参与和控制较少，事业部拥有渠道管理、项目管理、资金管理、分包方管理、公共关系和合同档案管理的权力，可能成为公司管理控制的“黑箱”对于以包代管体制，八成高管认为公司层面对事业部的管理不够，事业部的员工却非常认同这种体制，这种反差反映了公司内部对事业部权责划分存在分歧职能部门职能部门北大纵横---中电公司人力资源诊断报告9同时，职能部门正落入高素质企业管理人才相对缺乏与管理职能不足的不良循环重要的岗位没人干，职能部门功能缺失，对公司业务的支持不明显，职能部门不受重视调查显示，59%的员工认为公司留不住有用人才，51%的员工认为年轻员工流失严重，34%的中高管认为管理部门配备不到合适的人员，职能部门进一步弱化。国有体制下，干部能上不能下，员工能进不能出，职能部门人员沉淀，高素质管理人员相对缺乏在职能部门，没重要的事做、没有适当钱拿，更留不住高素质人才数据来源：调查问卷和访谈记录北大纵横---中电公司人力资源诊断报告10在这种情形下，职能部门与业务部门之间缺乏有效配合，形不成公司合力，任其发展后果将很严重项目管理水平下降总承包项目运作风险增加缺乏科学的协调机制管理和控制能力不足中电高素质管理人才匮乏职能部门功能缺失，作用不明显企业经营失败在现有机制下，职能部门计划、组织、协调、控制等管理职能得不到有效发挥，公司不能通过提高管理水平来提升企业的竞争能力，造成项目管理水平下降，项目管理经验缺乏积累，总承包项目运作风险加大，最后可能会引发企业经营失败。调查显示：40%的公司高管，47%的职能部门中层，60%的设计院中层认为“业务部门与职能部门间不能相互监督、协作，形不成公司合力”数据来源：调查问卷和访谈记录北大纵横---中电公司人力资源诊断报告11导读薪酬激励综述配备考核培训组织分析问题提出北大纵横---中电公司人力资源诊断报告12组织是为实现目标而对资源做的系统性安排组织结构是实现组织目标的一种手段，本质是员工的分工协作体系，是员工在职、责、权方面的结构体系业务和管理职能工作比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构四层面职能结构层次结构部门结构职权结构北大纵横---中电公司人力资源诊断报告13科学的组织结构调整需要关注几大关键因素、遵循几大原则组织结构设计环境的变化与复杂程度技术的专业程度复杂性组织规模对领导素质和管理幅度的要求员工的价值观、态度、期望、能力等统一指挥权责对等管理跨度适中需关注因素需遵循原则合理分工横向协调管理规范北大纵横---中电公司人力资源诊断报告14比照科学的组织机构调整程序，中电的组织调整程序存在不足环境的变化及对中电的影响战略目标的明晰，业务重点的确立目前组织是否有对关键资源的浪费职能部门的服务、监督模式业务分析，明晰各业务角色的定位和搭配组织设计的要求中电新组织结构中电历年来，主要领导更换过快，每一任领导都有一套的工作思路与执行班子，有相应的机构调整，并未完全遵循科学合理的调整程序，造成机构调整过于频繁，职能部门合并分拆频繁，结果造成职能部门职能交叉严重，岗位职责不清，职能部门未能很好发挥应有作用。主要领导发生变化重新确定战略目标和发展思路主要职能部门的服务、监督模式明晰各业务角色定位与原管理人员的权衡组织设计的要求中电新组织结构科学的调整程序实际的调整程序北大纵横---中电公司人力资源诊断报告15中电公司目前管理问题的关键在于组织结构设置的不科学，存在三大问题虽然事业部按产品分类，但相互之间在产品和市场上有交叉和重叠，资源得不到更好的配置，不利于公司的专业化运作组织结构设置与调整上存在问题由于职能部门合并频繁，职能交叉严重，岗位职责不清，职能部门未能很好发挥应有作用设计院是中电的重要资源，公司与设计院目前的融合程度，还不符合实现中电长期发展目标的需要例如市场部，其定位是个焦点，分歧很大，公司内部没有就市场部的地位和作用形成统一认识北大纵横---中电公司人力资源诊断报告16其中，最主要的问题是各事业部的设置，事业部的组织结构主要有以下特点•对事业部经理要求较高，要求他们具有独挡一面的能力和良好的合作意识•由于过度分权，可能出现架空公司的现象，公司整体配合不足•各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，协调起来比较困难，可能产生内耗•公司需要许多高素质的专业人员对事业部的生产经营活动进行服务和监督北大纵横---中电公司人力资源诊断报告17中电公司事业部模式在公司的发展过程中曾经发挥过很好的作用，但它已经不能完全满足公司发展的需要04.6运行机制项目管理水平总承包资质规范化程度抗风险能力公司现有组织模式不适应国际工程公司的发展战略和业务特点公司现状与国际工程总承包的发展目标在五个方面存在差距数据来源：公司内外专家抽样调查4.24.87.95.5北大纵横---中电公司人力资源诊断报告18在组织结构中，中电面临的另一主要问题是公司与设计院的融合问题数据来源：调查问卷和访谈记录设计院为公司的发展做出了重要贡献，公司与设计院也经历了几次分分合合，设计院经营计划部门、技术质量部门已经合并到公司相关部门，成立了能源环保所支持公司业务开拓。设计院各部门与公司各部门制度尚未融合。合并后的经营计划部中的原设计院人员仍单独为设计院服务，技术质量部仍以设计院的技术质量工作为主，能源环保所的主要工作仍围绕工程设计设计院与公司在组织形式上已合并，但并没有真正融合在一起机构融合管理制度融合文化融合组织融合北大纵横---中电公司人力资源诊断报告19五成的中高层管理人员希望设计院为公司提供技术支持，作为公司的培训基地，而设计院本身的员工只有8%同意这一观点，53%的设计院员工希望设计院保持现状独立发展，为了更好的融合，需要加强管理控制和文化融合。只有24%的被调查员工对设计院与公司的融合持乐观态度，如果不能对这种合并进行有效的整合，将会大大削弱中电整体的竞争能力，达不到1+12的效果0%10%20%30%40%50%60%设计院中高层管理全体员工保持现状，独立发展为公司提供技术支持、作为公司的培训基地出让给其他公司吸收其他设计院所，发展壮大其他中电对设计院为公司提供技术支持的定位，并没有为设计院员工普遍接受不可能形成一个整体28%已经充分融合3%部门和人员已经整合，短时间内将形成一个有机的整体21%整合将是一个长期的过程，会遇到很多阻力48%问：您认为设计院和公司整合的现状是北大纵横---中电公司人力资源诊断报告20在组织结构中，中电面临的第三个主要问题是，职能部门职能缺失、管理能力不够，难以更好地对业务部门进行服务和指导数据来源：调查问卷2-52-8执行不足32%基本执行50%有效执行9%严重不足9%问：您认为职能部门执行管理职能的情况是41%的全体员工认为职能部门执行管理职能不足，我们认为其原因是部门合并频繁、职能交叉严重，岗位职责不清，同时对职能部门长期缺乏服务质量、效率的考核，导致服务好坏无人关心人力资源部，缺乏人力资源管理手段和方法。财务管理职能不够。技术质量部，对各事业部的项目质量管理和质量控制不够北大纵横---中电公司人力资源诊断报告21同时，高层变动带来职能部门调整频繁，造成部门职责交叉，影响了职能部门功能的有效发挥数据来源：调查问卷和中电公司人力资源部40%67%58%71%54%60%57%0%10%20%30%40%50%60%70%80%公司高层管理人员职能部门中的管理人员职能部门的员工事业部的管理人员事业部的员工设计院的管理人员设计院的员工认为组织结构调整过于频繁、人心不稳是中电的组织管理主要风险的人员比例是：如80%的员工认为市场部与经营计划部有交叉，94%的员工认为经营计划部与财务部有交叉。除高管外，一半以上各级人员都感受到了公司高层的交替事实上导致了职能部门的调整比较频繁，影响了部门功能的发挥不明确39%比较明确53%非常明确6%非常不明确2%问：您认为各部门之间的职责界定近几年公司的高层领导的调整相对比较频繁，各自的经营管理思路存在比较大的差异，（2000）中电人字第001号、（2000）中电人字第168号、中电人字（2002）号等文件中对职能部门作了较大的调整北大纵横---中电公司人力资源诊断报告22对事业部缺乏有效控制、设计院定位有