重新诊断：口子窖企业战略途径探讨

“木桶理论既炼就了许多企业家的“近视眼，也培育了一群整日疲于应付杂务的企业家，更培植了一批营养不良、弱不禁风的“气球企业，一点风吹草动，就突然爆炸。想想巨人集团、三株药液、秦池等名企不可思议的瞬间灭失，让企业家们更是心惊胆战。许多专家对其作了各种各样的诊断，但是仍然不断有步其后尘者，癌症到底出在哪里？我们对现在活得仍然很好的企业有必要重新诊断！从其根源、本质上做一下全面透视。“木桶理论最大的失误就是只关注短板，而没有看到决定木桶存水量的还有赖于木板之间是否匹配，木板之间的缝隙的大小。短板再高，如果木桶四处漏水，满桶水也会在短时间内一泄而光。决定一个木桶装水量多少的既取决于短板，但聚焦于缝隙大小的潜在价值远胜于短板！！！许多企业家因为欠缺既关注短板，又聚焦缝隙的战略思维能力，企业无论大小，永远处于维持生存的低层次挣扎状态，每时每刻都处于焦灼中，忙着生产、铺货、运输、促销。在国内一家著名集团老总追问解决之道的时候，我提醒他要停下来，休息！后退！站到企业外面、跳出行业重新审视自己的经营思路，用战略营销理论指导自己的行动。其实，经营企业的最佳状态是“玩！将复杂的事情简单化！什么是战略营销？战略营销就是通过确定并培植独特的竞争力，清晰界定企业独特的定位（DNA）；对企业资源做出明确的取舍与运用，用最少资源实现最大化的收益；找到高杠杆点，四两拨千斤，以少胜多；加强企业各项战术活动之间的配称性，实现长期平衡、持续稳定的盈利，而不是大起大落，暴涨暴跌。下面从战略系统的认识、战略匹配的评估、战略节点的控制等全新的角度对白酒行业的新锐品牌“口子窖做立体透视，探索助推口子窖良性发展的战略途径。白酒行业发展趋势白酒行业市场总规模、产销量将不断下降，口子窖如何逆风飞扬？白酒产量、销售收入和利税集中度将继续提高，逆水行舟，不进则退，口子窖应作何选择？强者愈强，分化日显，口子窖未来的赢利点在哪里？强势品牌的高端酒将成为白酒市场的最大赢家，口子窖应该固守中低档，还是进取高端？行业格局呈金字塔状，利润分配趋于垄断，中、高档白酒将成为获利主体；中低档白酒呈现萎缩局面，高档和超高档酒将继续呈现上升趋势；品牌将进一步集中，全国性名品将群集中、高档；品牌竞争将从“知名度之争升级为“忠诚度之争；继广告战、终端战、渠道战、促销战、资本战之后，白酒市场竞争仍将是几大名牌的“品牌战。消费者品牌消费意识逐步提升，“指名消费现象将愈发普遍；随着消费者走向理性、成熟，忠诚型消费者数量将大为增加；随着人民生活水平的不断提高，健康保健意识增强，白酒低度化趋势将日渐明显。口子窖发现了什么？如何应对？何去何从？白酒企业成长模型白酒行业百强集中了行业70%以上的资产，完成了60%的产量，创造了近80%的产值和近90%的利税。白酒行业的利润主要产生于规模化、高端化、集中化。可以断定：一定吨级以下的产出量，将失去规模赢利能力；20元以下的低档白酒，将丧失持续赢利能力；品牌力正拷问着中国白酒品牌。白酒市场同样存在同质化现象，面临细分难题：传统的香型区分正被打破，价格区分逐步模糊；需要特别澄清的是目前白酒市场存在着文化酒、情感酒、历史酒等细分误区；那么，是否存在第四、第五种细分的可能？是否存在白酒忠诚消费和非忠诚消费的细分？在商务酒和家庭酒之外是否存在礼品酒和收藏酒的细分？商务餐饮酒仍将成为未来市场的主导，扮演白酒意见消费领袖的主角。值得注意的是商务餐饮酒价格重心正逐步上移，从五年以前的60元左右到现在的100元左右，未来两年将达到138元左右；值得重视的是：未来商务餐饮酒的核心驱动力是什么？是合适的价格、品牌形象，还是口感？值得思考的是商务餐饮酒在未来几年的竞争重心放在哪里？是品牌价值的体现，还是主力消费人群的忠诚度培养？白酒行业系统竞争时代的到来，昭示着真正品牌时代的来临。贵州醇靠低度酒一炮打红，酒鬼酒用差异化异军突起，口子窖靠盘中盘杀入终端，昨天的成功可能恰恰是这些企业持续成功的最大障碍；娃哈哈系统竞胜的成功，预示着简单战术制胜时代的终结，系统战略竞争时代的真正到来。本案对五粮液、茅台的案例不做评论（历史造就英雄），同样对金六福、浏阳河等新兴品牌不做分析（品牌体制的局限）。值得白酒企业借鉴的是：以整合取胜的水井坊，以聚焦取胜的国窖1573，还有以细分取胜的汾酒。其他行业可借鉴的成功模型是：在纯净水市场中单独提出天然水概念，挑起水的标准之争的农夫山泉；通过艾格、艾格周末、艾格运动全方位锁定目标消费群的艾格；通过制造女人的欲望，引领时尚文化潮流的维多利亚秘密。口子窖必须直面的紧迫问题是：威胁来自内部还是外部？坐标在行内还是行外？价值体现在品牌还是市场？白酒行业营销现状白酒营销浮躁病症状日益明显，强力促销、广告轰炸、人海战术、概念炒作、哄抬终端、品牌收割、近亲繁殖，忽视品牌成长规律，只重短期效益，而无长远营销系统规划；高端酒营销更是走入误区而不自知，许多企业既无全面的战略规划，也无长远的品牌战略规划，对企业内外部资源普遍缺乏有效整合；抱持捞一把就跑的投机心态，用做中低档酒的传统思维直接进取高端；照搬低档酒的营运模式，沿用人海战、广告战、终端战、追求速效等简单战术举措。大部分所谓的高档酒已经陷入了进退维谷的囚徒困境。如果口子窖进取高端，制胜关键点在哪里？从终端导向转为品牌导向，对品牌进行精准定位，这是口子窖进阶的突破口。古井贡的销售量远低于口子窖，因定位中高档，却位列白酒行业一线品牌；而口子窖，因一直徘徊在中低档次，虽然销量可观，仅能勉强进入二线品牌。在上海国际名酒城对国内文化名酒百强排名中，因对其定位模糊的酒文化表示质疑，坚决将其排除在外。聚焦品牌价值塑造是口子窖提升附加值的不二选择。水井坊，品牌价值大幅提升，虽然量少，赢利却非常丰厚；沱牌曲酒，品牌价值一直没有得到有效提升，产销量不可谓不大，利润却薄得可怜。资源整合、系统营销集成口子窖未来的核心竞争优势。酒鬼酒，单点突围；娃哈哈，系统竞胜。组织机构优化设计是口子窖持续发展的本源。农夫山泉、蒙牛、国美的成功关键是对人力资源的全面整合，组织机构的最优设计，对人力资源和组织机构的整合、优化是最高级别的整合。口子窖企业背景分析随着白酒行业竞争的加剧，口子窖正面临前所未有的挑战：面对不断上升的行业地位，是稳步前进，还是未雨绸缪，趁势高筑？面对泛滥的历史文化标签，是否实施差异化定位，独树一帜，抢先突围？面对行业整体利润下滑，是以市场份额为主，还是以赢利能力为强？面临品牌家族化的普遍困局，是重蹈覆辙，还是系统整合？在或者转型、或者升级的关键时刻，口子窖有必要深度检核企业的发展战略：战略目标到底是什么?二分其一，只取老三，还是坐七望五？战略目标是否和消费者需求相吻合？资源应用能力和整合能力，是否能满足目标的实现？直接竞争对手在哪里？是泛化（前八大酒），还是定向（直取汾酒）？白酒行业仍然存在许多潜在的发展机会，有待口子窖去深度发掘：为何白酒缺乏深度忠诚消费者?说明消费者心智尚未完全占领，市场定位存在许多空档；既然茅台、五粮品牌价值不可一世，为何水井坊，酒鬼等新品牌还能获得成功？说明市场机会永远存在，品牌定位仍然存在许多空白；五粮液已经面临品牌整合的难题，为什么依然有那么多品牌在盲目出击？说明白酒行业的拓展空间仍然很广阔，系统普遍缺乏整合。但是，有机会并不等于一定能发掘（资源整合的重要）；有机会并不代表一定能成功（战略匹配的关键）；有机会并不表示一定能把握(战略节点的控制）。口子窖企业战略澄清口子窖必须优先澄清以下几个关系重大的战略问题:是把白酒品牌做强做大，做深做透，还是关注中国酒业的现状和未来，布局设子（白酒、红酒、保健酒）？组织结构、人力资源，是否能持续满足企业发展的需求？人力资源处于平庸循环还是价值循化状态？组织结构采取矩阵式组织结构,还是平行式组织结构？企业平台如何满足不断发展的品牌成长？根深才能叶茂！（企业决策平台的统领、企业形象平台的传播、企业组织平台的支持）原有核心市场、原来核心业务存在那些威胁？新兴市场、新兴业务将出现在哪里？口子窖战略机会选择口子窖区域市场机会众多，有不少于100个适合业务发展的区域；细分市场定位机会众多，可预见的新兴市场定位不少于20个；产品价位选择机会仍然很多，价格空档随社会环境变化不断出现。口子窖如何以较低的战略成本开发适合的区域市场？如何精确定位进入可创造未来利润的商务城市？面对不同档次的价格空档，是一网打尽，还是占取高端？是以品牌定位为主，还是以市场定位为主？口子窖战略资源选择口子窖有两千多年的悠久历史，“口子商标为中国驰名商标，是中国第三个获得“原产地域保护产品的白酒品牌。另外，口子窖在南京、西安、济南、郑州、武汉等国内重点城市都拥有强势终端口子窖应如何对自己的资源作出明智选择：显化还是虚化历史资源?强化还是弱化地域资源？深化还是僵化品牌资源？是做中国的口子窖，还是做安徽的口子窖？但是，战略不明确等于没战略；战略不部署无法实现战略；战略不超越不会成为领袖。通常，许多企业遇到的战略问题都是这些看似简单，而又深奥的的哲学难题：我是谁？我在哪里？我要到哪里去？我能到达吗？我怎么到达？我如何持续的超越？正如孙子圣言：转圆石于千仞之山者，势也！择势而为，智也！