服装公司管理解决方案

1/14服装公司管理解决方案第一节管理理念一企业文化概述：一个成功的企业都有自己独有的企业文化，它代表着公司的基本价值观念和理想追求，也是企业的灵魂；它的价值取向直接决定着企业的发展方向和管理方式；对于企业文化如果能精炼提取，准确描述并有效地加以推广实施，将能够形成一种无形的力量促进企业快速健康长久的发展。二日常管理划分：1行政管理：行政管理主要针对考勤管理、企业人事管理和制度建设，卫生安全管理、工作纪律规范管理、后勤管理等。2业务管理：业务管理是针对产品的研发生产销售流通等业务方面的管理，如设计管理，生产管理、技术管理等。三管理的落实：1制定完善的企业规章制度，企业制度相当于国家的法律文件。它可以起到规范员工行为的作用，同时也是管理者实施管理的依据，但是要符合实际而且可操作性要强。公司制度的建设本身也需要不断的完善，需要一个制定实施修订再实施…的过程，制度完善的过程本身也是公司管理不断提高的过程。企业制度包括行政管理制度（考勤制度办公室纪律管理制度安全卫生管理制度人事制度绩效考核制度会议制度）和业务管理制度（岗位责任制度业务操作流程企业标准性文件）。2制定科学合理的清晰的业务流程并将常用文件格式化目的是便于操作，易于管理，（如出现业务瓶颈可以及时的有针对性的2/14予以解决）有利于提高劳动效率。但做此项工作要注意以下几点：A业务流程需要建立在现有基础上并逐步调整，最终达到科学化的管理目标B要将公司现有部门及部门人员的工作和工作职责与公司的实际工作需要相联系，剔除重复性的工作和非必要性工作，将一些以往工作中没有的但重要的工作添加进去，然后再合理划分部门职责以及各岗位职责。最终做到任何工作都有岗每岗都有人负责每个人都有相应的岗位职责C对于流程和岗位职责的制定要清晰明确，尽量有一定的标准尺度以便于绩效考核的实施D常用文件格式化包括:能够固定格式的业务文件以及各种单据报表类文件等,根据实际制定合理规范的格式有助于效率的提高和减少错误的机率。但也要避免流于形式.3科学的设立岗位，理清公司组织结构：岗位设立过多会增加管理成本，而且易造成工作推委扯皮、人浮于事等现象，过少又会增大岗位负担造成工作效率低、业务不精等问题。科学设立的前提是参照以上第二条(制定流程)经过分析交流沟通议定.4为每个岗位选用合适的人：制度的落实和工作的完成都需要人来执行，选对人才能保障制度的有效推行和工作的顺利完成。在以上四项当中前面两项和后两项是相辅相成的，能起到互为弥补，互为提升的作用。制度的完善，业务流程的健全能对人的能力或经验的不足会有所弥补，(格式文件能弥补考虑不周造成的遗漏；主管审核流程能避免员工因经验不足造成的错误)。5建立公司会议制度会议的目的：传达公司精神议事解决问题沟通业务进展3/14建立公司及部门例会制度，使工作会议日常化。工作会议宜简短明了主题明确，既要尽量减少会议占用工作时间又要清晰的传达会议精神，解决实际问题，落实具体工作。会议的召开要提前安排，包括会议议题的确立会议地点参会人员等。参会人员要准时到场（按照考勤制度执行或采用其他方式），积极参与讨论和建议，要做好会议记录。第二节业务管理流程(参考)一产品研发流程（:设计部+技术部）1第一至四项由设计部独立完成；组织评审由设计部牵头，组织技术部、生产部等主要业务部门来共同完成评审。主要从样品的版型，款式审美、颜色，工艺等方面并结合市场反馈信息对产品的进行评审，生产部从大货生产的角度考虑样品的工艺是否适合大货生产、（比如对于一些特种工艺生产中是否能解决；工艺难度大小，是否会严重影响生产效率增加生产成本等），设计部在听取各方面的意见后与技术部共同完成对样品款式，版型和工艺方面的修改，如有必要再提交下一次的评审。2产品评审主要是综合各相关业务部门的意见，降低产品的投放风险：因为在此过程中各部门已经从本部门的角度完成了评审，这样能有效的降低因前期开发问题造成的质量瑕疵率。同时组织样衣评审也是公司各部门信息沟通的有效平台。产品评审应该有计划的进行开展，一是考虑开发进度，市场调查市场预测构思设计图样做样衣样衣展示组织评审新产品确认正式出样组织定货4/14二是考虑所有参评人员的时间以及工作安排，可根据以往经验规定一个参考时间。3新产品确认4制作正确产品由设计部与技术部配合——根据评审结果，完成款式正式产品的制作并进行封样以确保大货顺利生产，避免因产品错误或标注不清造成的一系列错误（用料工艺等）。5挂样订货二投产准备流程（设计部+技术部+采购部）1第一至第二项以及第九至十一项由技术部完成。2第四项由设计部配合采购部完成原材料采购流程A批量定购流程B市场采购流程洽谈供货商打样报价签供货合同送货谈判验货开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单入库开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单结算货款制作确认样衣样衣封样经理审批原材料采购数量核对疵点检验原料性能测试原材料入库生产样板制作样板复查工艺单编制下达生产通知5/143第五至第八项由采购部配合技术部完成4生产通知单是由生产部按照公司下达的投产任务单签发，要注意核对好物料信息和发放数量；投产下单流程三大货投产流程1新开发工厂流程（外协合作工厂）验厂由生产部经理负责，验厂要填写书面的验厂报告并交公司备案。谈判和签合同由生产部经理负责，合同签署后交财务一份备案。验货比例视情况而定，30%抽验或全检。厂家验货由下厂员完成，货品入库前再由技术部进行抽检，抽检率一般在10%--20%，合格后方可入库。验货要填写验货报告，验货员要签字负责并备案。加工费结算：一般新开发工厂在货品验货合格后可优先予以结算，但要留20%左右的尾款作为质量保障金（待产品上市后没有质量问题既予以给付）。结算所需文件：加工合同、生产通知单、入库验货报告（如有因质量下投产单提交经理审批下发采购部技术部生产部按样选货洽谈签订货协议取货付款验货查验入库开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单验厂打样报价签加工合同发料谈判验货开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单跟单开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单交货开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单结算工费开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单6/14问题或其他牵涉到财务问题的也要在结算前一并交齐）。2长期合作工厂流程（外协合作工厂）对于长期合作的工厂可省略验厂环节，加工费结算一般在货品入库后的15—30天内予以结算，其余环节与新厂大致相同。长期合作工厂要每年对其进行信誉，产品质量，货品生产货期等进行考核并备案。其他程序及要求同新厂。3公司直属工厂流程接单打样报价签加工合同发料谈判验货开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单跟单开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单交货开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约开辟订单渠道接订单查询客户分析订单报价谈判签约跟单结算工费接单编制裁剪计划划皮图复制排料图检查铺料铺料复查开裁绣（印）花验片分包捆扎编号移送缝纫车间制作产前样编制工序流程图流水线排定员工配置缝制作业半成品质量控制成品质量控制成品专检移送后整理锁扣眼钉纽扣套结剪线头除污渍整烫终检内包装装箱打包入库出厂7/14第三节岗位分配及部门职责(参考)一设计部(1)接受总经理领导，对公司产品开发及绣（印）花，面辅料开发及确认负责。(2)服装新产品的开发应遵循顾客至上和塑造品牌的宗旨。(3)经常进行各种形式的市场调查和市场预测。(4)通过各种渠道掌握服装流行趋势的信息。并利用电脑或手绘表达对新产品的构思。成熟后画成正式的服装效果图和结构设计图。(5)新产品开发，要充分体现新造型、新色彩、新材料、新工艺的创新原则，并做出成本及销售价格预算。(6)结构设计图的制作应力求真实、准确、结构清晰，有参考样衣的要将参考样衣的改变部位明确标注说明，为技术部制作生产样板提供可靠的依据。(7)密切与技术部合作，圆满完成新产品的打样工作。(8)新产品样衣经组织有关部门评审合格后，方可出样征订。二技术部(1)接受总经理的领导，对公司的技术工作负责。(2)制定本企业产品制作标准等技术文件并输入电子文档，以供使用和查阅。(3)配合采购部做好面辅材料测试和检验工作，并编制面辅材料单件（套）用料定额表。(4)配合设计部完成新品开发工作。(5)制作大货裁剪样板和缝制工艺板，审核、修改和确认样板，并存入电子文档。(6)使用CAD绘制科学、合理、准确的排料图，计算出合理的料率。(7)编制服装生产工艺单，经过审查、修改、批准后分发给与生产有关的各部门，指导生产全过程按标准化进行生产作业。8/14(8)在样衣制作过程中测算产品工时并交生产部作加工费定价参考依据。三生产部(1)向总经理负责并报告各生产厂的全部工作。(2)接受公司下达的投产通知单，技术部下达的服装生产工艺单以及相应的技术资料，向各生产厂下达产量和质量任务。(3)设法降低管理和生产费用，提高劳动生产率。(4)与相关部门或上级协商解决生产所需的人、财、物以及如期交货等问题。(5)决定委托外加工事宜，报总经理核准。(6)下工厂查看进度与质量，听取各工厂以及下厂员的意见，改进工作。(7)对延误货期和质量事故负领导责任，承担%责任。(8)及时协调处理生产工厂与公司各部门所发生的问题和矛盾。(9)对下厂员和工厂负责人的工作质量进行考核。(10)定期召集生产相关人员开生产例会，确保生产顺利进行，出现异常情况应召集紧急会议，及时、妥善地解决问题。四采购部(1)接受总经理领导，对公司生产用物料供应负责。(2)做好面辅料供应商和加工商的建档和考查工作，定期考查供货的质量、价格、货期、服务等方面的内容。(3)采购面辅料应根据技术部编制的“单件（套）用料定额表”上的数据加上合理损耗，再结合投产数算出采购总数。(4)采购前应列出“采购清单”提出采购申请，得到总经理批准，方可进行采购。(5)需要打样的面辅料，在接到设计部的“面辅料打样通知单”后，方可联系加9/14工商进行打样，并限期完成。完成后交设计部确认。确认后应及时与加工商洽谈加工价格和交货时间，达成加工合同后交总经理审批执行。(6)采购设备和其他耐久性物料，需要生产部提出申请，编制清单，经总经理审批后方可进行采购。(7)采购员要进行市场调查，了解各种物料的价格行情，编制“询价表”，进行“货比三家”，选择优质、优价、服务好，交货准时的供应商。（8）会同技术部，生产部做好物料入库前的质量和数量检验工作。五、仓库(1)接受采购部领导，对公司的生产用物料负责。(2)做好面辅材料和其他有关物料的入库工作，入库前要按购进发票核对数量、检验质量。数量准确、质量合格方可办理入库手续，并及时入帐。(3)入库后的所有物料要合理堆放或整齐摆放在货架上，并有品名规格和数量的标识，以方便存储和发放为原则。仓库要清洁、防潮、防鼠、防盗，确保物料的安全。(4)为了生产正常运行，要坚守岗位，识别领料人，做到随到随发，不耽误生产，物料出库时要按公司的制度办理出库手续，并及时入帐。(5)对全部物料要定期盘点，做到物、账、单三相符合，并填好“盘点表”，报送采购部，使采购部能随时掌握物料库存情况，决定是否补充物料。(6)盘点后如发现实际库存量与账面不符，除查明差异原因外，要编制“盘点损溢单”，经总经理审批后，可调整账面数字，使账、物数字相符。(7)仓管员要做好物料入、出库日报表和月结表以供相关部门使用。六公司直属工厂(1)接受总经理领导，对工厂的全面工作负责。10/14(2)接受公司生产部下达的产量和质量任务，协调公