土建项目管理代管模式管理办法

广西壮族自治区水文水资源局土建项目管理“代管”模式管理办法目录第一章总则第二章管理机构及职责第三章对项目管理承包企业的要求第四章对施工总承包企业的要求第五章计划立项管理第六章项目管理第七章投资管理第八章管理权限设置第九章工程造价审核与审计第十章设计管理第十一章施工招投标与发包管理第十二章施工前期准备管理第十三章施工期间管理第十四章工程竣工验收和移交使用管理第十五章竣工结算和决算管理第十六章附则附件一：项目管理实施流程图附件二：合同约定范围工程款项支付流程图附件三：审批／决策流程图附件四：造价审核流程图第一章总则第一条为加强公司建筑工程管理，确保工程质量、工期、投资得到有效控制，提高投资效益，根据国家和地方相关法律、法规及规定，结合公司工程建设实际情况，制定本办法。第二条本办法所称的建筑工程是指全区范围内新建、扩建、改建综合楼或生产楼等房屋建筑及其附属工程、内部装饰工程，不包括基站工程以及服务厅、租用场地装修工程及房屋拆迁工程。本办法所称的建筑工程建设管理是指从项目规划到固定资产交付使用的综合管理工作。本办法所称的“代管”模式是指在项目的管理上采用“项日管理承包(PrOJectManagementCOntract)”方式、在工程施工中采用“施工总承包(Procurement＆construction)”方式的一种项目管理办法。这是在国家法律允许的范围内，引入专业项目管理承包企业(简称PMC企业，下同)，根据我公司实际需求，乐包建筑工程施工管理、监理及工程建设过程中的其他工作。提高建筑工程建设管理的专业化水平。“代管”摸式中，PMC企业、施工总承包单位分别由不同单位承担，施工总承包方式与公司目前采用的土建施工实施方式基本相同。PMC企业入围、施工总承包单位均系按公司采购、招标相关规定通过招标方式选择。本办法与《中国移动广西公司建筑工程管理办法》系我公司建筑工程管理的两种模式，实际工程中根据项目的特点、重要程度、保密程度等因素选择适用。第三条为明确建设项目管理职责，建筑工程按使用单位划分为区项目、市项目。其中区项目是指由区公司本部以及客户服务营销中心使用的工程项目；市项目是指由市、县(市)公司使用的工程项目。第四条为有效控制投资，发挥规模效益．本办法范围内所有的建筑工程统一由区公司统一规划建设和归口管理。第五条建筑工程建设管理应严格执行国家、行业、建设当地政府以及集团公司的相关管理规定。第二章管理机构及职责第六条建筑工程建设管理“代管”模式本公司内部的执行部门为区公司计划技术部、区公司工程管理中心、市公司。“代管”模式将工程全过程分为三个阶段：用地落实、工程前期、工程实施。用地落实阶段从寻找合适地块到土地证办理完毕，由市公司负责；工程前期从项目规划立项至施工图出图待审，该阶段的综合符理工作、与PMC企业的配合工作由区公司计划技术部负责：工程实施阶段指从施工图出图后至固定资产正式交付、该阶段的综台管理工作、与PMC企业的配合工作由区公司工程管理中心负责。具体分工见本章的其余条款。第七条区公司计划技术部为建筑工程前期管理单位，主要职责为：(一)编制全区建筑工程项目规划、投资计划：组织编制作为项目立项依据的项目建议书、可行性研究报告等咨询类报告，并组织会审：(二)负责组织项目管理承包(PMC)的招标工作：负责组织评选小组．在入围企业名单中选择实际项目的PMC企业(三)负责项目立项及设计阶段PMC企业的管理工作，组织项目立项、投资效果评估工作：(四)组织建设标准和技术标准制定；(五)组织进行建筑工程建筑方案、初步设计：组织建筑方案、初步设计内部会审；组织施工图设计，施工图完成后提交工程管理中心、PMC企业待审。(六)监督项目执行进度，组织项目进度考核；参与项目正式竣工验收。第八条区工程管理中心为建筑工程实施管理单位、主要职责为：(一)配合区公司计划技术部完成前期管理工作；(二)负责组织工程地质勘察、造价审核单位、施工总承包的招标工作；(三)“代管代建”模式的项目建设单位为区工程管理中心，负责工程实施阶段PMC企业的管理；工作内容包括但不局限于报建期间准备并向PMC企业提供报建必须的材料，监督项目报建进程；组织PMC企业的定期汇报会议；统计全区范围内建筑工程在工程实施阶段的投资、进度、质量，进行数据及情况的统计和常态分析，熟知项目进度；负责发起项目工程款进度款支付流程；(四)编制全区建筑工程项目的年度实施计划；(五)负责处理PMC企业审批权限外的设计变更和施工签证；(六)负责向公司内部审计部门提交相关审计申请，配合第三方造价审核工作；(七)建筑工程质量审核管理单位；(八)参与竣工验收，负责审核竣工验收结果。第九条市公司主要职责(一)市公司为辖区范围内建筑工程项目需求单位，根据发展情况提出项目建设需求、建筑功能需求；(二)负责本市项目选地、征地及办理相关征地手续；(三)参与建筑工程的验收：(四)配合工程中心协助PMC企业完成项目前期的各项报建手续；(五)在须以公司名义出面协调时负责与当地有关部门进行协调；(六)负责向勘察、设计单位提供地下管线资源、地下隐蔽建筑资料数据及周边建筑地下基础数据；(七)配合工程中心定期对建筑工地进行施工进度核查；(八)配合工程中心向PMC企业提供报建所需资料。第十条责任单位(一)项目用地手续不全、用地性质与规划条件不适当造成的工程损失、工期延误，责任单位为市公司；(二)设计图纸中若有重大缺漏、错误、功能缺陷，以及不能按期提供合格图纸，责任单位为区公司计划技术部；(三)项目实施过程中由于指令不当造成的工期延误、投资增加、安全事故等，责任单位为区工程管理中心；(四)PMC企业承担施工过程中工期、投资、质量、安全的管理责任，同时PMC企业承担国家法律规定的施工监理应承担的一切责任，在合同条款中加以叫确；(五)施工单位承担施工过程中工期、投资、质量、安全的主要责任，在合同条款中加以明确。第十一条区公司发展战略部，负责公司与项目管理承包企业(PMC企业)、施工总承包企业所签订合同的样板编制、合同审核．并承担项目执行过程中的法律咨询。第十二条区公司财务部为建设项目财务管理主管部门，负责筹措、拨付投资资金，控制工程款支付、工程财务决算。第十三条区公司信息系统部，负责项目所涉及到的省级信息系统核心网络的建设，并配合相关项目负责部门进行地市级信息系统网络接入的建设。第十四条公司内部审计部门，负责按国家和我公司有关规定组织安排建筑工程审计工作。第十五条区公司党群工作部，负责组织安排建筑工程安全管理监督工作。第十六条区公司纪检监察部门对PMC企业入围，按公司采购管理流程规定进行临督；并受理招标采购、工程建设中，公司员工违纪违法行为的投诉。第十七条区公司物流管理中心，负责区公司项目的选地、征地的谈判及办理相关于续；第十八条区公司采购中心，负责项目甲供材料和设备的采购工作，移交给PMC企业。第十九条资产接收及维护单位(一)区公司物流管理中心是区项目资产的接收和维护单位。(二)市公司是市项目的接收和维护单位。(三)资产接收及维护单位负责参与项目验收以及工程投产使用后的房产证等产权办理、物业设施(含消防设备、防雷设施检测、办公照明设施、房屋零星维修)的日常维护等工作。(四)网络运营中心负责建筑物建成后供配电设备(包括油机、高低压配电设备)的维护工作，相关设备在施工结束后、正式交付前由网络运营中心负责安排进行一次全面检测，必要时进行改造。第三章对项目管理承包企业的要求第二十条项目管理承包内容(一)项目用地落实后．负责按国家发改委对工程咨询的相关要求，组织(或委托)编制项目申请报告(报发改委备案所需，若需要时编制)、环境影响评价报告书(或环境影响评价报告表，若需要报环保局审批时编制)；(二)项目用地交付后，负责场地的“四通一平”基本施工条件的落实，期间若产生费用由市公司在工程项目中列支；(三)负责设计阶段、开工前阶段原由业主方办理的所有报建、报批工作，包括但不局限于总平及方案报建，施工图报人防、建委(或建设局)、交警、消防、电信、防雷、墙改、环保及规划建设主管部门审查，进行开工前各项报建，拿到合法的《建设工程规划许可证》和《建设工程施工许可证》：(四)负责施工图的审图工作(该项若要委托其他单位审图时由PMC确定施工图审查单位．以三方合同方式签订合同，相关费用及责任由PMC承担)：负责组织施工图会审(设汁单位、有关专家及我公司相关人员参加)：(五)负责施工总承包招标中上限控制价或工程量清单预算编制(招标代理机构由公司另行委托)：(八)负责项目建设全过程的造价咨询工作，包括但不局限于前期估算、审核设计单位提交的初步设计概算、编制标底或上限控制价、设计变更预算编制、签证造价审核、编制竣工结算等；(七)负责项目施工全过程的实质性管理和监理工作，对进度、投资、质量、安全进行全面控制；(八)施工过程中，项目管理承包方负责设计单位、施工总承包单位间的各项协调工作：负责审批约定权限内的签证、不影响使用功能的设计变更(权限设置见第二节)；审批权限以外的设计变更和签证立即备齐材料向我公司提出申请；(九)施工期间，PMC企业须定期向我公司汇报，具体如下：l、PMC企业每周向业主汇报以下内容：①本周计划的完成情况、下周计划：②本周施工中遇到的问题、发生事件等。③本用的设计变更和签证的情况。2、PMC企业每月向业主汇报以下内容，每月提交相关材料备案：①施工总进度的完成情况、实际工程款累计开支额度、投资是否到达预警值等(预警机制见第四十五条)：②本月的设计变更和签证的情况汇总、总金额汇总：③本月施工中遇到的问题、事件汇总；④下月目标及实施计划，及本月实施情况对总工期的影响。(十)确认每笔工程款按合同拨付到位，积极配合第三方造价审核的工作。(十一)组织竣工验收(含规划验收、环保验收)，办理竣工备案；(十二)协助我公司进行项目竣工决算、项目后评估。第二十一条笫十九条所述管理承包内容中，除笫(一)项目中的前期咨询和环评、第(四)项中的审图可对外分包外，其余各项内容均不得分包。第二十二条管理承包方的项目总负责人和总监理工程师在管理承包企业投标时一经指定，除发生重大伤亡事件、不可抗力事件、重大失职行为或征得委托人同意外，管理承包方不得更换；同一项目中总负责人和总监不得为同一人，且同一人在其他项目中兼任的工作不得超过两项。第二十三条根据按理承包的工作内容，PMC企业要求同时具备施工监理、造价咨询资质，资质等级根据实际项目规模大小按建设部颁布的《工程监理企业资质管理规定》、《工程造价咨询企业管理办法》执行。第二十四条PMC企业每通过招标确定年度入围企业每年度入围企业名单未更新前，上年度入围企业名单仍然有效，实际工程的管理承包企业应在有效的入围企业名单中选择。入围企业与我公司签订年度合作协议．并在具体项目实施时选中的PMC与我公司签订项目管理承包合同，明确双方权利、义务及责任。第四章对施工总承包企业的要求第二十五条根据实际工程项目的规模，施工总承包企业的资质要求按建设部颁布的《施工总承包企业资质等级标准》执行。第五章计划立项管理第二十六条建筑工程的计划管理按公司固定资产投资计划管理办法相关管理规定实施。第二十七条建筑工程的立项管理按公司固定资产立项管理办法相关管理规定实施。第六章项目管理第二十八条项目用地落实后，技术计划部组织(工程中心配合)按PMC入围企业的选择办法细织评选小组确定PMC企业，并由计划技术部(市公司及工程管理中心配合)指定项目前期阶段管理PMC企业的负责人、指定项目实施阶段管理和协助PMC企业的负责人、指定市公司工程实施地联系人。第二十九条前期阶段负责人负责工程立项、工程设计中公司内部各部门间协调、协助PMC企业在该阶段的项目管理工作；实施阶段负责人负责项目前期报建和实施阶段公司内部和对PMC企业的协调管理工作；工程实施地联系人负责项目各阶段中的市公司职责内的各项协助工作。各阶段中项目合同的签订、付款和对外报送有关该项目的资料，应得到项目相应阶段负责人的确认。第三十条建筑工程的管理承包(PMC)、勘察、设计、施工、设备供应等招投标及采购工作按公司招投标管理办