绩效管理课程设计报告

绩效考核课程设计报告题目：万科集团绩效考核分析组长姓名：组员姓名：系别：经济与管理系专业：工商管理指导教师：2013-2014年度第二学期目录一．万科集团背景资料分析.............................................二．万科集团的组织结构..............................................X三．绩效考核的制度..................................................X四．绩效考核的现状..................................................X五．绩效考核的指标体系..............................................X六．课程设计总结.....................................................附录……………………………………………………………………………………一、万科集团背景资料分析万科企业股份有限公司,成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，曾入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下四季花城”、“城市花园”、金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。二、万科集团组织结构1、公司目前的组织结构近年来万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控。但是到了企业对扩张规模要上一个新台阶，全国摊子进一步铺开的时候，万科开始适度放权。万科地产为了实现未来三年年均增长30％的快速扩张策略，从2010年开始打造全新的组强结构。为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能的战略调整方面，万科将自己的组织结构重新划分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。“同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。”万科方面表示。公司2009年专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。这成为以追求创新而闻名业界的万科又一新尝试。2、万科的组织规模网万科集团及区域公司、城市公司的组织结构万科集团万科集团董事会办公室创新研究部工程采购部产品品类部项目管理部企划部财务管理部资金管理中心集团办公室物业管理部审计法务部长三角区域管理中心南京南昌假日风景上海城市花园四季花城金色家园四季花城珠三角区域管理中心金域蓝湾四季花城金色家园深圳环渤海区域管理中心沈阳长春金色家园城市花园四季花城北京成都武汉青青家园星园城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山鞍山大连城市花园四季花城东海岸温馨家园西山庭院花园新城金色家园东莞地区公司开发项目区域中心人力资源部产品线运营线管理线内控线3、万科的组织目标与战略（1）万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟；（2）目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代；（3）总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本；因为单一也容易构建、培育总部的管理能力；因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。4、万科的组织文化“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并万科愿景是成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。万科使命是努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。三、绩效考核制度1、考核原则公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进2、考核流程表1—4部门考核流程人力资源部职能考核部门被考核部门分管领导公司总经理发布考核通知收集客观考核数据填写工作完成情况评分考评考核结果沟通数据汇总部门等级评定结果发布个人考核流程人力资源被考核人考核人部门经理提交发出考核通知填写下月（季度）目标、计划同被考核人沟通、确定目标、标准填写工作完成情况、自评考评绩效面谈投诉处理程序部门内排序汇总、甄别考核结果通报存档备用部门年度考核流程人力资源部职能考核部门被考核部门分管领导公司总经理全年工作总结、自评来年工作目标四季度及年度考核通知收集四季度客观考核数据、评分四季度工作完成情况考评、沟通提供全年客观考核指标、评分考评、沟通汇总所有部门全年考核成绩确定各部门四季度考核等级机全年考核等级结果发布个人年度考核人力资源部被考核人考核人部门经理填写12月份工作完成情况填写年度工作总结、自评填写来年工作计划考评12月份工作评价来年工作确定来年工作计划、学习发展计划汇总全年成绩发布年总考核通知年度绩效面谈投诉处理部门内排序汇总、甄别12月，年度考核结果发布3、绩效考评指标权重A、业绩指标考核（占70%权重）业绩指标考核时考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本综合因素指标。B、行为指标考核（占30%权重）a、非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、进取精神、工作纪律）。b、部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决策能力、创新能力）。四、绩效考核现状1、考核目的：检查各类员工工作效绩，挖掘各类人员的潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高和维持企业经营效益，促进企业人才的开发和合理使用.为有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益。2、范围：适用于在公司服务满一个月以上的人员。3、考核主体：（1）部门经理以上人员由总经理负责考核。（2）经理助理(不含助理)以下职员(工)由部门经理负责考核，并报总经理办公室审批。（3）员工由班长及主办(主管)考核，并报部门经理审批。（4）员工等级考核由总经理办公室负责。4、绩效考核周期（1）部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。（2）个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。5、考评方法：考核评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分。A：目标完成法：（1）完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。（2）完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。（3）完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。（4）完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。目标完成结果分值(X)完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率超出上级预期的业绩得到公司表扬X≥90独立完成工作且达到了全部标准要求领导比较满意80≤X90完成了任务，达到了要求，领导基本满意70≤X80基本达到各项要求，没有重大失误偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求60≤X70比较难达到相关要求，总体效果不好迫切需要提高≤60B：关键绩效指标法：销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖（1）销售数量奖：销售人员超额完成个人任务指标的，按——元/m2支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按——元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价——%发放奖金。（2）销售价格奖：销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的——%计提奖金。（3）提前收款奖：销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按——元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加——元。五、绩效考核指标体系1、人力资源部长序号具体工作KPI（关键工作指标）考核周期KPI说明权重计算方式信息来源考核目的1工资管理工资差错次数季度员工工资发放的出错次数20%出现一次差错减少5分，出现3次为0分由公司财务部人力资源经理提供账目表单保证公司按时准确发放2员工福利保险管理员工福利保险差错次数季度员工福利保险办理的及时性及出错率20%差错次数每增加1次减少5分，3次差错为0分由公司财务部，人力资源部经理提供账目表单保证员工福利工作开展顺利3劳动合同管理劳动合同的及时性季度劳动合同签订，变更，续订和终止的及时性；员工入，离职手续办理的及时性15%差错次数每增加1次减少5分，3次差错为0分人力资源部经理收集到的差错次数为准保证公司后勤管理工作顺利进行4人员档案管理人员档案管理的出错率季度人员档案管理的完整性10%差错次数每增加1次减少5分，3次差错为0分定期抽查档案管理的完整性保证人员基本资料完整5招聘管理员工招聘各部门满意度季度在规定的时间内招聘到满足各部门要求的员工（时间，员工数，员工质量）30%满意度百分比各部门填写招聘满意度调查表招聘合适员工以满足公司的发展需要6人员状况分析管理人员基本情况分析报告季度人员基本情况统计，分析，建议报告的合理性15%按报告质量评分统计分析报告协助部门经理对人员状况分析2、前台公关序号具体工作KPI（关键工作指标）考核周期KPI说明权重计算方式信息来源考核目的1客人接待，总台电话服务客人，部门人员投诉次数季客人，部门其他人员对来访接待，指引，总台电话服务等投诉次数55%投诉1次扣10分，投诉三次全扣部门经理满意度调查维护公司形象提升务质量2报纸，信件管理各部门，经理人员的投诉率季报纸，信件的准时分发，部门经理对该项工作的满意度15%投诉1次扣5分，投诉3次全扣部门经理满意度调查提高工作效率3会议管理会议准备服务的投诉率季报纸、信件的效率、质量，各部门经理对该项工作的满意度15%