管理学-组织文化与管理环境

第四章组织文化与管理环境本章主要内容组织文化概述塑造组织文化的途径组织环境的作用与构成组织环境分析本章重点如何塑造企业文化组织环境分析方法本章难点•组织文化的内涵与作用•组织环境对组织绩效的影响作用第一节组织文化概述一、组织文化的概念与特点二、组织文化的结构三、组织文化的功能企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前ＧＥ公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。正大光明公正无私6企业文化只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司.------哈佛大学教授柯特正大光明公正无私7日本企业文化日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常到位的，从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益，这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以企为家”的观念，群策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。正大光明公正无私8文化长海尔可说是全世界第一家设立「文化长」(CCO,ChiefCultureOfficer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓.张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释.他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任.正大光明公正无私9海尔的企业文化人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来.既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间.正大光明公正无私10企业文化与休克鱼海尔成功并购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是:购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心.他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.正大光明公正无私11吃休克鱼在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃「休克鱼」的方法.所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业.它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来.海尔中国造P039正大光明公正无私12吃休克鱼—红星电器实例红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台.一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整体划归给海尔集团.并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生.海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻「企业文化先行」的战略.海尔中国造P040新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币.集团主办的报纸「海尔人」敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道:「…从她的身上反应品管体系上的问题—如何防止漏检的不合格产品流入市场.……体系上的漏洞使她的这一《偶然行为》变成了《必然》…」「海尔人」为此发动了一场大讨论.企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨.同时,它制定了措施,从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改.全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.(一）对文化的认识文化的来源文化一词来源于古拉丁文cultura,本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”的意思。一、组织文化的概念和特点文化有广义和狭义两种理解。广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。物质文化：硬文化精神文化：软文化狭义的文化：可以是一种群体意识形态的文化,即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。社会的意识形态物化的精神（如：礼仪制度、组织机构、行为方式等）组织：是按照一定的目的和形式而建构起来的社会集合体。它为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此相适应的机构和制度。组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。最本质的含义：组织成员共享的价值观体系。（二）组织文化企业文化是指企业（公司）这一社会组织在运营过程中，组织内成员通过一定时期的积淀、整合而形成的风俗习惯。此“风俗习”可以表现为组织内成员共同认定且遵守的行为准则，也可以表现为一种信仰、一个信条。风俗习惯一旦形成，组织内成员便从表面的言行举止、穿着打扮，到危机处理的心态都会受到它的无形影响。经营大师松下幸之助也曾断言：真正激励人们百分百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的组织信仰。组织信仰对于组织中的员工具有宗教般的规范力量。当员工将组织信仰内化，他们将发自内心按照组织信仰的要求采取行动，不需要他人的监督，也不需要制度的约束和制裁。评价组织文化的10个特征1、成员的统一性雇员与组织保持一致的程度；2、团体的重要性工作活动围绕团队组织的程度；3、对人的关注管理决策考虑结果对人的影响程度；4、单位的一体化鼓励组织中各单位一些做活相互依存的方式运作的程度；5、控制用于监督和控制雇员的规章制度即直接监督的程度；6、风险承受度鼓励雇员进取、革新及冒风险的程度；7、报酬标准以雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬制度；8、冲突的宽容度鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度；9、手段—结果倾向性管理更注重结果而不是过程；10、系统的开放性组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度；二、组织文化的结构和内容从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分：表层文化、中介文化、核心层文化表层文化中介文化核心层文化1、表层文化即物质层文化，他是组织文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、厂容厂貌、员工服饰、念物等。2、中介文化即制度层文化，包括各种规章制度、管理机制以及生活习惯等。3、核心文化即精神观念文化，包括企业宗旨、企业精神、目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。组织文化表层文化中介文化核心层文化结构层次物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章制度组织结构2.管理文化管理机制管理水平3.生活文化教育培训娱乐活动观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识表现形态构成要素组织价值观组织理念组织精神组织行为组织素质组织道德组织形象等组织制度物质文化：是组织文化的表层文化,是指组织如企业物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点：就是看得见、摸得着、很直观。那么,为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为,不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质,而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。1.物质文化层场所整洁有序、待遇优越、工作富有挑战及弹性、人人有归属感和成就感、可以得到尊重，这些人性化的工作环境，会赢得人们的热爱和珍惜。明基就是这样一个典范：办公室就是大家的小天地，布置装饰都依各人喜好；不论主管还是普通职员都是统一的开放式工作间；员工之间，上到总裁、总经理，下到新来的员工都直呼其英文名，毫无等级之分。这充满人情味的工作环境，使明基既是一个公司，又像一所大学，保持了活力和优势。从层次看：行为文化是企业文化的浅层部分,这是相对于表层的物质文化而言的。从内容看：行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。对企业来说,生产行为文化的建设是企业文化建设的最重要最基础的文化建设,生产行为的合理化、有效性直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。2.行为文化层制度文化：制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说,不同的文化意识,就会有不同的制度建设思想。3.制度文化层精神文化：是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。精神则是在企业价值观念的基础上所形成的一种群体意识和精神状态。精神文化层是组织文化结构中的核心层次,作为深层文化它是相对于中层的制度文化、浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。4.精神文化层企业文化的力量非常巨大。许多事实证明，优良的企业文化至少有规范力——约束人，从心理上行为上促使员工遵章守纪；导向力——号召人，引导人们把个人理想凝集成企业同一目标；凝聚力——团结人，人际关系和谐有序，内聚力强，员工精诚合作；激励力——鼓舞人，提升员工成就感与责任感，激励他们努力工作。l.整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。三、组织文化的功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。2.适应功能组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动。3.导向功能组织枉不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。4.发展功能组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。5.持续功能8-8Copyright1998Prentice-HallInc.WhatOrganizationalCultureDoesFUNCTIONSProvidesanexternalidentityCreatesasenseofcommitmentActsassourceofhighreliabilityDefinesaninterpretivescheme