XXXX移动无线互联网商业模式与品牌整合创新(精品)

201311月移动无线互联网商业模式与品牌整合创新目录挑战：什么决定未来？讨论“什么是创新？”创新能力的培育：（思考与创新）商业模式的创新应对：品牌营销如何统领全局？整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？品牌与家庭客户营销品牌与集团客户营销一.挑战：3G什么决定未来？1.企业形象方面：中国移动在业内一枝独秀：纯利润是其它五家总和的2.4倍，甚至超过了中国网通的总收入，且利润率居高不下110000000000。实际用户数逼近6亿人（对外宣称5亿），市场份额超过70%以上，占据绝对垄断地位。结果：严重打破了竞争的平衡，对手挣扎在生存线上，不符合产业的和谐健康发展。与政府主管部门、与竞争对手、与合作伙伴、与公众、与媒体关系有进一步恶化的可能。中国移动成为“众矢之的”，未来发展必将受到各方面进一步的遏止，大势不利。一.挑战：3G什么决定未来？2.市场方面：1)客户：客户数量增加较快，但存在两个不平衡，一是地区间不平衡、城乡不平衡。经济发达的城市地区新增用户量放缓，农村用户发展增量大。二是高价值客户饱和，低价值客户占新增用户70%左右。新增用户应重点发展“动感地带”用户，老用户消费潜力（全球通、动感地带用户）的挖掘能力不足。客户真实资料不准确，客户数据库管理未充分利用。发展用户、留住用户的手段主要是打价格战、成本战。对高价值客户保留难度大。一.挑战：什么决定未来？2.市场方面：2)业务：A.语音业务占收入的比重太高，新业务发展表现不佳。集团客户市场的信息化业务发展十分缓慢。B.大部分新业务的推广手段依然是以语音换试用、降价促销、目标不明的全面“扫射”，稳定性和精准性差，成本高，退订率高。新业务推广是技术导向，市场定位不清，卖点不明，营销模式混乱。生得多，长不大，效益差！C.新业务优势不明显，新业务收入难以弥补语音价格战形成的缺口。一.挑战：什么决定未来？2.市场方面：2)业务：D．业务套餐繁多，套餐之间对客户的区隔性、针对性不强。E．业务考核多头管理，多部门扯皮，基层员工压力大，效率低，上报指标不实。F．围绕新业务的产业价值链未能掌控，合作模式急待创新。G．互联网成为移动新业务方向。三网合一，“专用终端”加“特色应用”捆绑的模式使电信公司被边缘化。（黑莓、谷歌手机、Iphone手机、Skepy手机、微软手机）一.挑战：什么决定未来？2.市场方面：3)服务：重点不突出，客户期望值上升，满意度下降，成本在增加。客户维权意识加强，有目的、有计划的“专业”投诉个体与民间团体增多，服务质量面临极大压力。一.挑战：什么决定未来？2.市场方面：4）渠道：自建渠道缺乏科学系统规划，职能面临由服务向营销及体验转型。社会渠道掌控力不足，经销商忠诚度低，末梢型小店管理混乱。渠道之间缺乏协调整合，渠道功能没有充分发挥。电子渠道还处于起步阶段。渠道对目标客户群的针对性差，接触点错位，效果不理想。在投入与效益评估方面没有规范。对渠道的管理和有效激励不足。一.挑战：什么决定未来？2.市场方面：5）结论：粗放型营销，市场表层繁荣，但根基不牢，隐患很多，但潜力巨大，机遇很多。一.挑战：什么决定未来？3.3G出台与行业重组对中国移动极为不利：1）竞争对手变多，实力更强，全业务（固网、移动）捆绑营销。2）承担TDSCDMA技术的3G业务对中国移动高端用户冲击大。3）语音价格战更惨烈，送双模3G手机成本加大。4）集团客户与全球通个人大客户面临大量流失的危险。5）基于信息服务的转型更为迫切，成为未来成败的关键。目录挑战：什么决定未来？讨论“什么是创新？”创新能力的培育：（思考与创新）商业模式的创新应对：品牌营销如何统领全局？整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？品牌与家庭客户营销品牌与集团客户营销二、讨论“什么是创新？”两人在森林中遇见老虎，怎么办？启示：1.创新是人的本能，并非天才独有。与众不同的欲望。好奇心、个人兴趣（自我满足）、喜新厌旧，标新立异。12二、讨论“什么是创新？”2.创新的“目的”是为了什么？1）不能为创新而创新（萧规曹随）创新是为了解决问题，实现目标的工具。2）创新是风险极高的行为（5%以下成功率）商鞅、王安石、康有为、邓小平……3）创新的价值不是技术有多好，而是产生的用途与效益有多大决定创新成败。（牙膏销量翻倍案例）短信案例4）创新可体现在任何言行与事情中。花与女人、人才与天才差“二”、企：无人则止13二、讨论“什么是创新？”3.创新动力学1）“压力”有助于创新（负面：生存竞争）2）“动力”来自于激励（正面：发展奖励）3）“能力”是创新的保障（思维、态度、技巧）4）“钱力”是商业创新的目的（分钱与赚钱创新）5）“竞争力”提升是创新根本（达尔文“适者生存”启示）14二、讨论“什么是创新？”4.创新的领域分析1）思想观念的创新：思想是最伟大的力量（威尔▪杜兰特《历史上最伟大的思想》）▪孔子、柏拉图、亚里士多德、托马斯▪阿奎那、哥白尼、弗朗西斯▪培根、牛顿、伏尔泰、康德、达尔文、老子、卡尔▪马克思、王阳明、马克斯▪韦伯15二、讨论“什么是创新？”4.创新的领域分析2）社会与企业管理体制的创新：制度创新是可持续发展的保障▪专制与民主制哪个更好？（军队与大学）▪十个人分一盒饭：制度如何设计？▪产权与经营权的分离（中国封建王朝皇权与相权斗争）▪中国制度创新三千年未根本变化（鸦片战争之大变局）16二、讨论“什么是创新？”4.创新的领域分析3）商业模式的创新：（沃尔玛的成功与苹果Iphone案例启示）4）技术、产品、服务、销售（4P）的创新:《水平营销》▪划时代的技术创新：（铁器、蒸汽机、计算机、电话创新时代）▪开利空调与可口可乐、施乐(创造一个新产业)▪房地产分期付款▪服务三包、自由退货▪戴尔的直销▪腾讯QQ与谷歌的免费：《免费》《谷歌是什么》17二、讨论“什么是创新？”4.创新的领域分析5）工作流程、组织架构、人才、资金、管理创新--泰勒的科学管理--福特汽车流水线标准化--德鲁克的目标管理--迈克尔▪波特的战略管理--卡普兰与诺顿的平衡计分卡--IBM的流程再造18二、讨论“什么是创新？”5.思考：美国的崛起与强大的根本原因是什么？19目录挑战：什么决定未来？讨论“什么是创新？”创新能力的培育：（思考与创新）商业模式的创新应对：品牌营销如何统领全局？整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？品牌与家庭客户营销品牌与集团客户营销三、创新能力的培育（思考与创新）1.思维的拓展是创新的源泉（《思考的玩具》）如何为一座摩天大楼设计通往它的道路？人类最宝贵的核心资源是什么？知识与智力有什么区别？21三、创新能力的培育（思考与创新）1.思维的拓展是创新的源泉（《思考的玩具》）1）思维的两大方向：概括抽象思维与发散形象思维抽象思维：通过关系分析抓本质（用途、感知、概念）▪什么是桌子？发散思维：换角度看事物，想象力、表述力、比喻◘时间角度◘空间角度◘文化角度◘利益角度“9”是什么？为什么？22三、创新能力的培育（思考与创新）1.思维的拓展是创新的源泉（《思考的玩具》）2）战略思维三要素：创新是系统工程（软硬件）、抓主要矛盾、抓大趋势机遇全面系统看事物抓重点（重点矛盾、重点地区、重点人与事、重点要求、重点产品）面向发展趋势23三、创新能力的培育（思考与创新）1.思维的拓展是创新的源泉（《思考的玩具》）3）定位的思维：特点、优点、卖点（匹配、转换）为谁服务？干什么？价值如何最大化？新业务与新市场、老业务与新市场、新业务与老市场24三、创新能力的培育（思考与创新）2.态度与创新：吃葡萄的故事1）态度是价值观的标准2）态度取决于你对别人与自我的评价我能，你不能我不能，你能我不能，你也不能我能，你也能3）四种态度适合什么样的人？4）思考：“本▪拉登”为什么会出现？25三、创新能力的培育（思考与创新）3.学习与创新1）了解和接受公理（别去创新永动机）2）多问为什么:为什么要以客户为导向？3）学习靠悟性，实践出真知4）读好书（经典）：专与博（广度与深度）26目录挑战：什么决定未来？讨论“什么是创新？”创新能力的培育：（思考与创新）商业模式的创新应对：品牌营销如何统领全局？整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？品牌与家庭客户营销品牌与集团客户营销四、商业模式的创新1.两个小孩子打赌的故事2.什么是商业模式？（如何赚钱的故事）1）你应该干什么？你能够干什么？2）你必须与谁竞争？你应该和谁合作？3）你在产业链上扮演什么角色？发挥什么作用？创造了什么价值？（控制最终的顾客才是盟主）4）从谁身上赚钱？如何分钱？5）你的模式风险在哪？可持续拓展吗？28四、商业模式的创新3.商业模式创新与四大流1）货物流2）资金流3）人气流4）信息流4.思考：结合你所在产业，商业模式有什么创新机会？29目录挑战：什么决定未来？讨论“什么是创新？”创新能力的培育：（思考与创新）商业模式的创新应对：品牌营销如何统领全局？整合：品牌如何决定4P的营销支撑策略？品牌与家庭客户营销品牌与集团客户营销五.应对：品牌营销如何统领全局？品牌营销是现代企业的核心经营战略1)品牌仅仅是一种形象的宣传吗？品牌与客户是什么关系？品牌与业务是什么关系？品牌与价格是什么关系？品牌与渠道是什么关系？品牌与促销、服务、宣传是什么关系？品牌与合作伙伴是什么关系？五.应对：品牌营销如何统领全局？品牌营销是现代企业的核心经营战略2)品牌是对市场的客户细分，是精准化营销的战略工具。3)品牌的客户需求定位决定了企业的4P策略，而4P又反过来对品牌的核心价值提供了强有力的支撑。品牌是业务、服务、价格、渠道集成化、套餐化的根本依据。品牌定位:A.谁是客户?为他干什么?客户的价值感知是什么?B.特点\优点\卖点C.手摇电筒营销策划五.应对：品牌营销如何统领全局？品牌营销是现代企业的核心经营战略5)目前中国移动市场营销存在的根本问题就在于：不以客户品牌为核心来整合4P，造成品牌被架空，4P策略各自为战，各职能部门各自为战，造成资源内耗，难以整合。没有品牌区隔的主线，业务、服务、渠道、促销的策略不清晰，没有方向，形不成品牌体系。造成：五.应对：品牌营销如何统领全局？品牌营销是现代企业的核心经营战略品牌价值不能被客户感知，品牌与套餐没有关系（两张皮）品牌与品牌之间、套餐与套餐之间缺乏区隔，品牌与客户错位，只好都以价格战为导向。对手一降价，我们全线跟随，品牌体系崩溃，收入锐减。地区之间不平衡客户标准不统一，品牌管理混乱，未能形成全国、省、地市三级品牌分权管理模式，品牌价值难以统一。举例：全球通（北京与青海）VIP金卡以上、银卡、普通全球通。要点：品牌族群的进一步科学细分才能制定好“套餐”组合。五.应对：品牌营销如何统领全局？2.中国移动的客户品牌划分：1)谁应当是全球通用户？总用户群中月消费最高的15%-20%的人，不管现在是用什么套餐，他都应被纳入全球通用户的服务，而后采用改造“套餐”聚类法进行迁移。（工作型、尊崇型、时尚型、混合型）乡级及县级以上干部，不管每月花多少资费都应被当作全球通。因为这是有社会影响力、掌控权利资源的人。五.应对：品牌营销如何统领全局？2.中国移动的客户品牌划分：2)动感地带用户是谁？未来具有价值成长性的人（比如：大学生）对新业务有偏好符合这两条，无论现在消费能力怎样，都是动感地带用户。五.应对：品牌营销如何统领全局？2.中国移动的客户品牌划分：3)神州行用户是谁？剩下的就是神州行用户：进一步细分为：“本地通”用户（9分卡，不爱新业务、不漫游、价格导向）。“自由行”用户（流动性、个人隐私）。“团体通”用户，（小圈子的沟通）、“村村通”用户（农村基站定价优惠）等。五.应对：品牌营销如何统领全局？2.中国移动的客户品牌划分：4)抓住客户特征的区隔，把握其核心要求，才能建立骨干的套餐设计模式，进行业务、功能、服务、资费组合区隔。其中最吸引这群的主打招牌菜的卖点一定要鲜明，基本业务作为配菜一体化搭配售出。目录挑战：什么决定未来？讨论“什么是创新？”创新能力的培育：（思考与创新）商业模式的创新应对：品牌营销如何统领全局？整合：品牌如何决定4P的营