第四章绩效监控

绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员与员工讨论评价结果时间：绩效期间结束时绩效评价：活动：评价员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就問题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始组织目标分解业务单元职责绩效期间评估结果使用：—员工发展计划—培训—薪酬奖金发放—人事变动第四章绩效监控•绩效计划,绩效评价和绩效反馈都是可以在短短的几天时间完成,而耗时最长的是中间的绩效监控.•绩效计划的是否能够落实和完成依赖于绩效实施与管理,而绩效评价和反馈的依据也是来自于绩效监控.•绩效监控是一个重要的中间过程.第五章绩效监控的误区•绩效管理重要的是计划和评估,中间的过程是员工自己工作的过程.•对员工绩效的管理就是要监督和检查员工的工作,要时刻关注员工的工作过程.•认为花费时间做记录是一种浪费.绩效监控的关键•关键点一：领导风格的选择和绩效辅导水平•关键点二：管理者和下属之间绩效沟通的有效性•关键点三：绩效反馈绩效领导风格1、领导情境理论领导的行为要与被领导者的成熟程度相适应低工作高关系参与S3高工作高关系S2S4授权低工作低关系S1高工作指示低关系高关心行为低工作行为高成熟比较初步不成熟成熟成熟R4R3R2R1下属的成熟度2、权变模型弗德勒提出，领导的效果取决3个因素（情境）领导者与被领导者的关系，任务的结构（程序化程度）职务的权力对领导的有利性情景类型领导与被领导者的关系任务结构职位权力有效领导类型有利1良好有结构强任务导向型2良好有结构弱任务导向型3良好无结构强任务导向型中间状态4良好无结构弱人际关系型5不良有结构强人际关系型6不良有结构弱无资料7不良无结构强无资料不利8不良无结构弱任务导向型弗德勒领导类型与情景变量之间的关系3、路径—目标理论模型3、通路—目标模型加拿大多仑多大学提出，领导者行为与情景因素的关系领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通路）。领导者行为指导式支持式参与式成就式情景因素下属特征环境特征控制源任务结构能力源管理体制工作群体下属工作动机领导通路—目标理论模型4、连续统一体理论美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度的领导行为经理使用权力的范围下属活动的范围----以下属为中心的领导以经理为中心的领导-----经理作出并公布决策经理说明决策经理提出计划征求意见经理提出决策方案供讨论修改经理提出问题征求意见作出决定经理规定范围让集体作出决定经理许下属在规定范围行使权力领导的连续统一体模型为什么要辅导员工•（1）帮助员工获得成功•（2）确保员工尽可能有效处理即将出现的问题和挑战•（3）帮助员工提高能力•（4）使员工改进工作行为，使其符合公司要求•（5）认同员工良好业绩，鼓励直线经理如何辅导员工•辅导员工应注意的问题•三种基本的辅导:•(1)具体指示型辅导•(2)方向引导型辅导•(3)鼓励型辅导•抓住适当的辅导时机•要充分利用皮格马利翁效应辅导员工时应注意的问题•（1）信任•（2）辅导应该是经常的，不是出了问题才辅导•（3）宽容，主管应该鼓励员工大胆尝试并对一些错误予以理解和宽容•（4）注重提升能力•（5）将传授和启发相结合•（6）当员工出色时也应辅导。一方面给予认可，另一方面展望未来适当的辅导时机•正在学习新技能•正在从事一项任务,而你认为可以采用另一种方法更好时•被安排参与一项大的或意义非同寻常的项目时•面临崭新的职业发展机会•未能按照标准完成任务时•弄不清工作的重要性时•刚结束培训学习时绩效辅导•在绩效辅导中应尽可能给予期望美国著名心理学家罗森塔尔曾做了一个著名实验。他带了一些人来到一所小学，声称要对学生进行智力测验。经过几次活动后，他们交给教师一份“最佳发展前途者”的名单，并要教师严格保密，不向学生泄露。八个月后，他们又重返学校搞了一次真正的测验。结果，上次被列入“最佳发展前途者”名单的学生，智力都发展到了较高水平。这时，他们才宣布，第一次的名单是在学生名册上随便点的，这一次才是真正的测试。这个实验雄辩地说明了由于教师对学生的期望而倾注了教师对学生的爱的情感，因而产生了良好的教育效果。这就是著名的罗森塔尔效应。实践经验告诉我们，由于教师热爱学生，引起学生喜爱老师，进而导致喜欢学该教师所教的学科，乐于接受该教师的教育，因此，学生的思想品德、学业成绩都得到了提高，有的甚至从后进转化为先进。这类例子是不胜枚举的。罗森塔尔效应第二节绩效沟通•沟通是双方之间信息交流的过程。沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。不断增添沟通“润滑剂”组织内部的沟通是实现员工参与，提高参与的效果的渠道。有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。同时，沟通可以达到资源的共享，优势互补的功效。沟通贯穿绩效管理的全过程，不仅包括绩效计划、评估标准制定时的沟通，也包括工作实施后评估结果的共识等。绩效运行观点沟通绩效沟通环节的重要性----绩效沟通是绩效管理工作“增值”的环节，只有通过有效的沟通才能解决绩效低迷的“死节”。以伙伴者关系出现是解决“考评”对立的关键所在，达成共识、帮助提升。沟通不畅影响执行的顺畅，沟通技巧、艺术性显得很重要。绩效沟通的目的•通过持续的沟通对绩效计划进行调整•员工需要在执行绩效计划的过程汇总了解到有关的信息•经理人员需要得知有关的信息经理人员和员工沟通的内容•我必须从员工那里得到哪些信息•我必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标经理人员•我必须从经理人员那里得到什么样的信息或资源•我必须向经理人员提供哪些信息，以保证更好地完成我们的工作目标员工绩效沟通的内容•工作的进展情况怎么样?•员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行?•如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动来扭转这种局面?•哪些方面的工作遇到了困难和障碍?•哪些方面的工作进行得很好?•面对目前的情境,将要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整?•经理人员可以采取哪些行动来支持员工?正式的绩效沟通方法•书面报告•会议沟通•面谈沟通例1:书面报告•工作日志•姓名:职位:所属部门:时间:序号开始时间结束时间所耗时间工作活动内容123例2:工作月报•某公司员工工作月报目标或工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持书面报告的优缺点•优点：锻炼员工的书面表达能力•当主管与员工不能见面时•在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息•培养员工系统思考问题，提高工作的逻辑性•缺点：•被员工认为是额外的负担，不愿意书写•单向传递，缺乏双向的信息交流•浪费时间•取决于员工的文化水平会议沟通•在会议沟通中,管理者应该注意记录重要信息•注意会议的主题和频率•会议之前必须进行充分的准备面谈沟通•面谈的方式可以使员工和主管之间进行比较深入的沟通•可以谈论比较不易公开的观点•通过面谈，会给员工一种受尊重和重视的感觉•在面谈过程中，尽量让员工知道他们个人工作与组织的目标有什么样的联系•多让员工谈自己的想法和做法．非正式的沟通方法•走动式管理•开放式办公•工作间歇沟通•非正式会议建设性沟通•是一种在不损害，甚至是改善和巩固人际关系的前提下进行，着眼于解决特定问题的作用，具有建设性意义的沟通．•建设性沟通技巧是每一位管理者都需要掌握的重要沟通技巧．•研究表明，员工与管理者之间的良好关系会产生较高的工作绩效．建设性的绩效沟通的定位原则规范绩效沟通行为的三原则：•“对事不对人”的定位原则–与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通——沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法人身沟通——更多地关注出现问题的人而不是问题本身–要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通建设性的绩效沟通的定位原则•“责任导向”的定位原则–与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通–所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任•“事实导向”的定位原则–在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。引导下属采用自我显性的沟通方式•下属:人们都对我得到最低等的评价为我感到不公.•管理者:没有人对你的工作态度提出过什么意见吗?•下属:^^^^^•管理者:在上次的评价会上,你听到一些意见了吧?•下属:^^^有两个人说我将工作推到别人身上.•管理者:你觉得他们说得对吗?•下属:也许我有时会这样.•管理者:你为什么要这样做呢?•下属:我刚接到这个新项目,工作起来不太熟练.一看到工作那么多,害怕完不成.•管理者:你觉得推托是正确的方式吗?•下属:不是.绩效反馈•反馈是人类行为中持续产生优秀表现的重要条件之一.•绩效管理机制对于个人和组织而言都是一种信息反馈机制,是在对过去表现进行回顾检查的基础上对未来的表现进行完善和调整的一种有效途径.绩效反馈•要描述事实,不要轻易作出判断性评估,尤其不能扣大帽子.•正确运用公开反馈与个别反馈•怎样表扬•如何给员工负反馈•反馈应该是具体的,直接的,及时的.怎样表扬•镜头一：市场部门做了一份客户分析报告，市场部经理将报告提交给主管市场的副经理，副经理高度评价了这份报告，市场部经理说：“这是我们部门员工连续一个星期加班加点做出来的”。副总经理说：“是吗？那你可得好好表扬一下他们”！•镜头二：市场部经理在本部门的例会上说：“刚才副总经理表扬了咱们部门，大家上个星期连夜敢做的市场分析报告，领导看了很满意，大家辛苦了，希望大家再接再厉，多干点这样的漂亮活！”怎样表扬（续）•（一个月以后）•镜头三：市场部经理被副总叫道办公室，副总将一沓纸摔到桌子上，生气地说：“这次的新产品促销活动是今年的重头戏，可是你们的促销方案怎么就写成这个样子？我很不满意。”•镜头四：市场部经理心情沮丧回到自己的办公室，怎么也想不通，为什么上次刚刚表扬了他们，这次的工作结果就有这么大的差别？•“汉堡”原则（诺基亚）–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈原则1•BEST反馈（摩托罗拉）–Behaviordescription（描述行为）–Expressconsequence（表达后果）–Solicitinput（征求意见）–Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）STOP停！建设性反馈原则2（负面反馈）小结：艺术表达的11个要求从对方感兴趣的话题入手；从对方可以认同的话开场；紧紧围绕对方的利益来展开话题；多提问，诱出对方的想法和态度；以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见；以求教、征求对方意见的方式来提出自己的建议；注意力高度集中，尽可能多地与对方进行目光对接交换；运用动作适中的身体语言辅助传达信息；借助有情节的表达，如讲故事，来阐述自己的观点；避免过多地使用专业术语；适当地重复以强调沟通要点。用心倾听的九个要求不断向沟通对象传递接纳、信任与尊重信号，或者偶尔复述沟通对象讲的话，或者用鼓励、请求的语言激发对方，比如，“您说的非常有价值。”“很好！”“请接着讲。”努力推测沟通对象可能想说的话，有助于更好地理解和体会沟通对象的感情。但不能对沟通对象的的话进行假设之后，就把假设当真，不再认真倾听。尤其要克服自己的偏见，不要受先入为主的心理影响。保持与沟通对象的眼神接触，但又要避免长时间地盯着沟通对象，否则会使沟通对象感到不安。端正坐姿，并让身体稍稍前倾，面对沟通对象，在他讲话时，不时地作一些笔记，尤其要注意不要给对方一个无精打采的感觉。即使突然有电话打进来，可明确告诉对方过一会儿再打过来。如果电话内容紧急而重要，必须接听时，也要向沟通对象说明原因，表示歉意。不要东张西望，若有所思。避免跷着二郎腿、双手抱胸、双目仰视天