某集团常用管理工具之第一层次PDCA概述(PPT-61页)

建龙集团常用管理工具---第一层次PDCA总裁室·工业工程组2011年07月你做好了么？目录•一、学习PDCA的目的•二、什么是PDCA•三、为什么推动PDCA•四、如何应用PDCA•一、学习PDCA的目的•PDCA，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方法，实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动方式。这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可以做的事情。•详细讲解PDCA的目的：训练员工理解和掌握PDCA管理循环，从而把PDCA的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项工作中。总裁室作为幕僚机构，有着方法论的规划与导入的职能。“促进问题的解决是幕僚最基本的职业素养”，学会并熟练运用PDCA整套问题解决的思维流程去正确地做事，才能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，才能持续深化我们的知识和技能从而成长为合格的幕僚。•二、什么是PDCA2.1PDCA的解释及来源2.2PDCA的四阶段2.3PDCA八步骤详解2.4PDCA三特点五要素2.1PDCA的解释及来源PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。这种循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的科学的工作程序，它不仅仅能控制产品质量管理的过程，同样可以有效控制工作质量和管理质量，已经在各领域的工作中得到了广泛应用。起源于20世纪20年代，著名的统计学家沃特.阿曼德.休哈特引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来戴明将循环进一步完善，发展成为“计划-执行-查核-处置（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。ACTIONPLANCHECKDOP：Plan，计划、策划；D：Do，执行、行动、实施；C：Check，查核、检查、论证、分析；A：Action，处置、处理、改进；•可惜的是，很多主管不熟悉PDCA，即使是在熟悉PDCA的主管当中，也有很多人并没有真正了解它。其实培养擅长解决问题的人和高效地解决问题一样重要。•A•C•D•P计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案，分为四步：明确问题——找出所存在的问题；把握现状——分析产生问题的原因；找出影响问题的主要因素；目标设定——目标具体化；研拟对策——针对主要原因拟订措施计划四个步骤。处置(Action)：根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进。对策标准化——巩固提高，并利用成功经验修改或制定相应的工作的标准；今后计划——把未解决或新出现的问题转入下一循环查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。执行（do）：又称实施，是指依照计划推行一种情况是做对的事(DoRightThing)另一种情况把事做对(DoThingRight)做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。PDCA内容2.2PDCA的四阶段2.3PDCA八步骤详解计划执行查核处置PDCA实施对策效果确认PDCA阶段步骤主要管理工具P1、明确问题——明确要达到的状态或标准，显露问题、找出问题查检表、流程图、控制图2、把握现状——收集整理信息和数据，找出产生问题的原因或影响因素；找出真正的原因并加以验证脑力激荡法、鱼骨图、查检表、柏拉图、饼形图3、目标设定——目标具体化4、研拟对策——制定解决问题的方案；制订可行性计划预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、实施对策——按计划认真执行甘特图、查检表C6、效果确认——检查措施执行的效果推移图、直方图、柱状图、雷达图、控制图A7、对策标准化——巩固提高，并利用成功经验修改或制定相应的工作标准8、今后计划——把未解决或新出现的问题转入下一循环问题解决的凌波八步实施对策效果确认PDCA•PDCA这四阶段含有八个步骤：一阶段是计划，即P（Plan）阶段。•第一步：明确问题——明确要达到的状态或标准，显露问题、找出问题。尽可能用数据阐述所存在的问题，在分析现状时切忌“没有问题”等自满情绪。•第二步：把握现状——收集整理信息和数据，找出产生问题的原因或影响因素；找出真正的原因并加以验证。可以运用脑力激荡法、鱼骨图找出各种因素，并进行逐个分析和验证，切忌不经过P阶段直接去D的主观臆断行为。•现场作业问题一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别着手，应视具体情况决定。第二步是P阶段最重要的步骤实施对策效果确认PDCA显露的问题一般人都可以看得到，但是问题的根源是需要挖掘的需要分析过程寻找至少问5个为什么以及现场验证也许会帮助你找到真因，如果问题复杂则需要管理工具帮忙了问题分析追根究底鱼骨图可以帮助我们从广度（各种分类）和深度（各项细目）上了解问题发生的原因，运用时要画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，详细明了所有问题的发生原因，分清因果并加以归类。•大骨:表示分类------方向性（要因）•中骨:表示纲要------概念性（次要因）•小刺:表示细目------事实性（问题点）小刺中骨大骨•要改善的问题•人•机•料•法•环•找到真正的原因了！！“第一印象很少是全面的，意识到的第一个原因几乎每次都不是问题的根本原因。”——《A3思维丰田PDCA管理系统的关键要素》案例：2011年经营部专案“提高黑龙江转运上站运输能力”，影响转运上站运输能力因素分析，抓住了真因解决了问题：库存、货位问题转运车辆问题信息对接问题铁路运输部门问题经常造成集中装卸车成品库内转运通道堵塞转运车辆少转运站台卸车慢各车队交接班时间集中部分车辆加油时间集中运输车队车量少成品仓库小站台货位有限不能同时卸车影响转运上站运输能力因素分析库外装卸问题铁路部门不能及时对转运车辆及时卸车铁路部门每日批复承认车数量少铁路重点保证国矿承认车数目转运车俩与自提车量同时在库房提货开单员与库房装车员未有效沟通天气影响装载冬季雪大库外吊车作业困难前期库存积压过多转运计划性差次日出货计划于与转运计划未有效对接库内通道少天车装车配合问题部分站台请车的发货区域限制铁路部门进行专用线整合脑力激荡法很好地协助鱼骨图从广度和深度上找出了若干原因，案例中确实是影响运输能力的真因（可以改善的）经过验证后用红框圈出。若一味强调黑色框中无法改善的原因，就成了找理由，偏离了寻求改善的初衷，结果就是：问题依然存在、还造成遇事找理由的不好的工作氛围！•列出影响问题的多种因素后，应找出主要的直接影响因素，继而找出影响主要原因的问题点，以便制定改善对策时能够有的放矢。而这个过程，最好运用统计工具和技术找出，用数据说话，柏拉图是很好的抓重点的工具。单位：吨/次100%累计百分比80%10%70%0.4150.2750.5550.8350.6950.9751.1151.25545.88%70.97%81.63%30m3液氧贮槽使用后剩余液位过高预冷用液氧没有回收倒完液后30m3液氧贮槽液位过低使用完后卸压倒液过程中30m3液氧贮槽压力上升倒液后金属软管内的液氧被排放1.39597.38%89.85%100%60%020%30%40%50%90%0.1350单位：吨/次100%累计百分比80%10%70%0.4150.2750.5550.8350.6950.9751.1151.25586.12%30m3液氧贮槽使用后剩余液位过高预冷用液氧没有回收倒完液后30m3液氧贮槽液位过低使用完后卸压倒液过程中30m3液氧贮槽压力上升倒液后金属软管内的液氧被排放1.39560%020%30%40%50%90%0.135098.39%98.438%99.395%100%99.395%•消耗率下降•改善前•改善后•3.85%•第三步：目标设定——目标具体化。找出存在的问题和问题产生的主要原因后，目标很容易制订出来。目标切忌笼统，要尽可能量化，只有量化的目标才能有助于后续的查核。•第四步：研拟对策——针对主要问题，运用5WIH的方法，在对策表中针对要因、次要因和问题点明确改善措施以及分工安排等，制定出解决问题的具体方案，并预计其效果。实施对策效果确认PDCA•引自唐山建龙能源中心同舟共济圈•拟订对策表示例1：对策表2：•第二阶段是执行，即D（Do）阶段。主要是按照已制定的计划、目标和措施及其分工安排，由小组成员分工齐心协力实施。•过程中及时追踪实施效果并记录下来。•这也是第五个步骤。实施对策效果确认PDCA•我们目前多数人在问题出现的时候，凭经验就去采取对策，忽略寻找问题根源的步骤，充其量是个一般的解决问题者，根本算不上是出色的解决问题者。•一个一般解决问题者与出色解决问题者的差异•一主管要求某员工解决一个高精度磨床出现的质量问题，起初，该员工一口气提出好几个参数来“搞定”这个问题。主管不置可否，而是让他详细画出这个机器的草图，然后主管让该员工用鱼骨图一条条列出所有可能导致这种缺陷的原因，再针对这个机器的各类缺陷绘制一张柏拉图。通过这种方式，将主要原因锁定在某一类具体缺陷上。接着，主管要求其提出一系列解决每个隐患的措施进行了验证。验证中发现，对削磨过程中润滑零件中的冷却剂进行了分析和更换后，故障率从2.3%下降到了0.2%，原来的冷却剂被细菌污染了。•该员工骄傲地向主管汇报好消息，结果领导却对此结果并不很满意，大意是“谢谢你的努力，请问你考虑过为什么更换冷却剂情况就好转了吗？公司或谁对冷却剂采取检查措施了吗？我们怎么防止冷却剂被污染？”•能够解决某个机器的局部问题确实不错，但是更为全面地看问题更为重要。•公司案例：建龙集团能源环保专案轧钢厂案例只有找到真正的因果关系，再去实施能够杜绝这种问题再次发生的对策，才算得上真正的突破。这是一般解决问题者和出色解决问题者之间的差异。•第三阶段是查核，即C（Check）阶段。•主要是将实施和执行的结果与预定的目标进行对比，检查计划的执行情况和实施的效果，是否达到目标。可以运用推移图、图形法等去验证。•这也是第六个步骤。实施对策效果确认PDCA•PDCA过程中P可以说极具挑战性，它要求真正把问题弄清楚，了解问题产生的根本原因。•D实施起来相对容易，可以说D是在P的基础上迎刃而解的。•其次具有挑战性的就是C了，这个过程要确认采取对策的效果是否真的有助于改善流程，如果答案是肯定的，还要查找进一步改善的其他措施。•“持续改善”的关键是“持续”两个字，不能因为问题已经解决，就认为可以一劳永逸了。如果就此掉以轻心，这个流程很可能还会出现问题，因为每改善一次，条件都会发生一些变化。因此说PDCA是个不厌其烦的重复上升的过程。实施对策效果确认PDCA•第四阶段是处置，即A（Action）阶段。根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进，将尚未解决的问题，留到下一次循环解决。•它又分成下面两步：•第七步：对策标准化——总结经验和教训，利用成功经验修改或制定相应的工作标准；•第八步：今后计划——把未解决或新出现的问题转入下一循环解决。而我们往往忘记了第八步！实施对策效果确认PDCA不同结果不能按照计划实施的项目如何做按计划实施了，但未取得效果的项目按计划实施了，并取得效果的项目•消除障碍，再次实施•重新调整计划，再次实施•固化下来，并设定更高的目标，再次推动PDCA•例如：2011年中高层轮训如何较2010年提升的？下表为2010年中高层轮训的计划培训时间表——P阶段订立的：时间周一周二周三周四周五周六上午建龙企业文化管理基础集团采购管理集团财务管理部属培育与激励考试8：30-11：30下午战略管理问题的分析与变革管理集团工程管理集团人力资源管理团队建设与领导力13：30-16：30晚上全面预算与方针管理自由活动拓展活动自