管理学战略

和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest第五讲战略“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”—美国管理大师德鲁克和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest本章内容•战略规划、战略层次•战略制定分析•层级战略•战略实施和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest第一节战略管理概念•战略计划的重要性–80年代以来,全球竞争的加剧以及其它方面的环境冲击,迫使人们开始认识到战略计划的重要性.如战略管理的出现及盛行.–据调查,现有69%的企业制定战略计划,其中有89%的企业认为战略计划是有效的且重要的.如,阿拉莫租车公司的低价格-低成本-高营业额的战略.和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest战略层次•公司层战略：企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业使自身长期获利，是企业的战略总纲领和最高行动纲领，代表企业的未来发展方向。–体现了企业全局发展的整体性与长期性；–主要由企业高层管理人员来制定和推行；•业务层战略：在企业总体战略的指导下，经营管理某一个事业单元的战略计划。–偏重考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势，如怎样发现新的商机，在什么样的市场以及什么时间推出什么样的产品、提供什么样的服务，等–还要思考企业所有的竞争议题，比如，企业自身所要加强的部分、市场上的自我定位、取得竞争优势的方法、在不同产业发展阶段所采用的不同策略等。•职能层战略：企业内部主要职能部门的短期战略计划和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest企业管理者和战略管理层次战略层次责任者战略管理工作重点公司层战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略业务层战略事业部主要管理者制定和实施公司战略之下的相关事业部战略职能层战略职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest战略管理过程确定宗旨、目标和战略分析环境发现机会和威胁分析资源识别优势和劣势重新评价宗旨和目标制定战略实施战略评价结果和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest第二节战略制定分析•产业竞争分析•公司状况分析：ＳＷＯＴ分析•公司业务组合分析•产品生命周期分析和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest产业竞争分析波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。波特认为：•一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。•这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。•并非所有的产业具有相同的利润潜力。和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍•进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单位产品成本规模最低有效规模和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest进入障碍的构成因素（续）2.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。•供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest进入障碍的构成因素（续）4.技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。单位产品成本累计产量和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest五种竞争力量之二：替代产品替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest决定替代的因素•相对价值价格比（relativevalueversesprice，简称RVP）替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。•转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。•顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest买方研究买方的讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest供应商研究供应商的讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest五种竞争力量之五：产业内竞争影响竞争强度的一般因素1.市场需求及波动性2.产业集中度3.成本结构一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。4.产业差异性和转换成本5.退出障碍和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBestSWOT分析•帮助决策者综合考虑企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),以及外部环境中的机会（Opportunities）和威胁（Threats）等多种因素，通过对其动态结合状况的分析，选择和确定相应的生存和发展战略的决策方法。•环境的变化提供的究竟是机会还是威胁，受组织资源的制约，也受组织能力的影响和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest优势——S1.2.3.4.5.列出优势6.7.8.9.10.弱点——W1.2.3.4.5.列出弱点6.7.8.9.10.机会——O1.2.3.4.5.列出机会6.7.8.9.10.SO战略1.2.3.4.5.发出优势6.利用机会7.8.9.10.WO战略1.2.3.4.5.利用机会6.克服弱点7.8.9.10.威胁——T1.2.3.4.5.列出威胁6.7.8.9.10.ST战略1.2.3.4.5.利用优势6.回避威胁7.8.9.10.WT战略1.2.3.4.5.减小弱点6.回避威胁7.8.9.10.和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest优势——S1.流动比率增长到2.522.盈利率上升到6.943.员工士气高昂4.拥有新的计算机信息系统5.市场份额提高到24%弱点——W1.法律诉讼尚未了结2.工厂设备利用率已下降到74%3.缺少一个战略管理系统4.研究开发支出增加了31%5.对经销商的激励不够有效机会——O1.西欧的联合2.用户选购商品时对健康因素的关切3.亚洲自由市场经济的兴起4.对汤料的需求每年增长10%5.美墨自由贸易协定SO战略1.收购欧洲的食品公司(S1,S5,O1)2.在墨西哥建生产厂(S2,S5,O5)3.开发新的健康汤料(S3,O2)4.组建在亚洲销售汤料的合资企业(S1,S5,O3)WO战略1.建立在欧洲销售汤料的合资企业(W3,O1)2.开发新的PepperidgeFarm产品(W1,O2,O4)威胁——T1.食品销售收入每年仅增长1%2.ConAgra’sBanquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于领先地位3.不稳定的亚洲经济4.罐头盒不能被生物降解5.美元贬值ST战略1.开发新的微波炉加热电视食品(S1,S5,T2)2.开发新的可生物降解的汤料包装(S1,T4)WT战略1.停止在欧洲的不营利业务(W3,T3,T5)2.多元化经营，进入非汤料食品市场(W5,T1)和合通变至善至美Peace,Cooperation,AdaptabilityandOpenness,AlwaysAimingfortheBest公司业务组合分析•波士顿咨询集团法（波士顿矩阵或四象限分析法）：７０年代初期首创的一种