商业模式与企业价值

商业模式与企业价值魏炜博士北京大学汇丰商学院E_Mail:[e-mail]文献回顾——商业模式概念1角度作者观点关注商业系统整体Timmers（1998，1999）商业模式包含三个方面：一是关于产品、服务和信息流的体系结构，包括对各种商业活动参与者和他们所扮演角色的描述；二是各种商业活动参与者潜在利益的描述；三是收入来源的描述。Weill&Vitale（2001）商业模式为公司的客户、同盟者和供应商之间角色和关系的一个描述，并且还描述主要的产品流、信息流和资金流以及对各种类型参与者主要的利益。Amit&Zott（2001）商业模式是一种事务组成要素的体系结构配置，它被设计用于充分利用商业机会。他们的框架描述了由公司、供应商、候补者和客户所组成的网络运作事务的方式。关注企业运作Applegate（2001）商业模式是复杂商业的描述，通过商业模式能够研究商业的结构和各结构性元素之间的关系，以及商业如何响应现实世界。Stahler（2002）强调一个模式总是复杂现实的简化，它帮助理解商业的基础或者规划未来的商业。Magretta（2002）商业模式解释了企业如何运作。商业模式从系统性的角度描述商业各部分如何组合在一起，不同于战略，商业模式不包括实施和竞争。价值Linder&Cantrell（2000）商业模式是组织创造价值的核心逻辑。Petrovic、Kittl&Teksten（2001）商业模式是商业系统创造价值的逻辑。Gor-dijn、Akkermans（2000）&vanVliet（2000）比较了商业模式和过程模式，认为确定商业模式是电子商务信息系统需求工程的第一步，商业模式揭示了商业运作的实质。商业模式不是关于过程，而是关于商业活动参与者之间的价值交换。文献回顾——商业模式概念2考虑财务因素Afuah&Tucci（2001）充分利用互联网的公司应该有一个互联网商业模式，互联网商业模式描述公司怎样利用互联网以一种可行的方式赚钱，也许短期会亏损，但长远来看将获取利润。Hawkins（2001）商业模式是一种构造各种成本和收入流的方式，在基于产生的收入能够支撑自己的意义上，使得商业变得可生存。Elliot(2002)同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入。Rappa（2002）从根本上说，商业模式是一种商业运作的方法，通过这样的运作方法，企业能够生存，即产生收入。商业模式通过明确说明企业在价值链中的位置，来阐述企业如何赚钱。荆林波（2001）所谓商业模式，是指—个企业从事某一领域经营的市场定位和赢利目标，以及为了满足目标顾客主体需要所采取的一系列的、整体的战略组合。Osterwalder（2004）商业模式是一个概念性的工具，它包括一组元素和它们之间的关系，并可以表示公司获利的逻辑；商业模式描述公司提供给一个或者若干客户群的价值，以及公司和其伙伴网络所组成的体系结构，这个体系结构致力于创造、营销和送达这个价值和关系资本，并以产生利润和可维持生存的收入流为目的。文献回顾——商业模式构成要素主要观点作者构成要素将实施商业模式所必须的资源和组织的内在基础包括在商业模式中Hamel（2000）核心战略，战略资源，价值网络，客户界面。Afuah&Tucci（2001）客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性。Osterwalder（2004）产品、客户界面（目标客户、销售渠道、关系）、基础设施管理（价值配置、能力、伙伴关系）和财务状况（成本结构、收入模式）将商业模式和操作需求分开，资源、组织结构和战略被分别处理Weill&Vitale（2001）基础设施、关键成功因素和核心能力源自每个独特的商业模式，但不是商业模式自身的属性。Alt和Zimmermann(2001)将使命、过程、法律因素和技术也纳入了商业模式框架，提出了六种一般性因素：使命、结构、过程、收入、法律因素、技术。Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)商业模式包括四个主要组成部分：协调事项定义对各种活动的相互依赖的管理；整合竞争描述与其他公司的关系；顾客价值使公司的商业模式与市场和顾客的需要相联系；核心能力面对市场机遇公司如何利用资源。商业模式是利益相关者的交易结构商业模式理论框架不但关注外部利益相关者，而且关注内部利益相关者，还关注介于前面两者之间的类内部利益相关者。商业模式是企业组织的边界。什么是商业模式？先理解企业的“边界”以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”及一家公司的“边界”居泰隆:如果在这个圈上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体（最里面这个圈）作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站对整个交易结构的作用？这样就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！究竟哪个才是居泰隆的边界？要这么说，那富士康也是苹果的一部分了？对！居泰隆的“边界”的三种划分方式只包括内部利益相关者；包括内部利益相关者和类内部利益相关者；包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。利益相关者：有相对独立的资源能力和利益的输入输出，并具备独立利益诉求的行为主体/agent。好商业模式：价值创造也就是商业模式价值最大化交易价值交易成本价值空间货币成本（利益相关者）商业模式价值（=焦点企业剩余+利益相关者剩余（包括消费者剩余））货币成本（焦点企业）交易价值：可察觉毛收益价值空间：可察觉净收益哪种商业模式更好？---商业模式价值最大化这种模式的“商业模式价值”是否创造出巨大的价值空间？“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大？是否有着更高的效率。“商业模式价值”也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。商业模式价值＝交易价值－交易成本－货币成本。交易成本影响因素搜寻成本–连锁讨价还价成本–中介执行成本–网上支付同时降低三项成本：整体解决方案不同前提条件下，谋求商业模式价值最大化的途径：同样需求，满足需求的方式不同这种情况有两种努力途径：交易价值相同，交易成本不同——交易成本最小化•阿斯米尔拍卖合作社：拍卖合作社让花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”。•剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”不同前提条件下，谋求商业模式价值最大化的途径：交易价值不同，交易成本也不同——价值空间最大化•施乐复印机：满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了巨大变化：改变了交易价值和交易成本。施乐：1.好消息：质量更好，速度每天达数千张（过去15—20张）；2.坏消息：制造成本高达2000美元（过去的模式：复印机售价低到300美元，从耗材获得高利润）不同前提条件下，谋求商业模式价值最大化的途径：不同需求，同样模式——价值创造最大化如果针对不同的客户需求，采取类似的模式，那么，其交易成本及其结构是类似的，区别主要在于交易价值。同样需求，同样模式——管理效率最大化交易价值和交易成本的结构都类似，最终，战略取向和管理能力的差异最终导致了企业竞争优势的差异，因此，这时候企业应寻求管理效率最大化。商业模式价值：焦点企业价值+利益相关者价值交易价值交易成本价值空间货币成本（利益相关者）商业模式价值（=焦点企业剩余+利益相关者剩余（包括消费者剩余））货币成本（焦点企业）商业模式-利益相关者的交易结构商业模式是焦点企业与其利益相关者的交易结构。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的业务单元、部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。商业模式核心概念是业务系统，强调整个交易结构的构型、交易方的关系和角色；定位强调满足顾客需求的方式；盈利模式强调与交易方的收支来源、结构和收支方式；关键资源能力强调支撑交易结构的资源、能力分布结构；现金流结构强调在时间序列上现金流的表现结果；这四个要素都可以看成是业务系统在不同侧面的映射或者反映。最后的企业价值是商业模式创新的目标和最终实现的结果。业务系统焦点企业选择哪些经济主体作为其内部或外部的利益相关者。业务系统由构型、关系和角色三部分组成。构型指利益相关者（包括焦点企业）及其连接方式所形成的网络拓扑结构；关系指利益相关者（包括焦点企业）之间的交易内容、交易方式与治理；角色指拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值创造能力。业务系统：企业选择哪些行为主体，作为其内部或外部的利益相关者。构型，指利益相关者及其连接方式所形成的网络拓扑结构；•雀巢交易关系，指与利益相关者的交易内容、方式与治理（这里的治理主要指控制权和剩余收益索取权的归属）；•红星美凯龙：它和家具厂商交易的内容是店面的租用，方式是家具厂商入住并交纳租金、红星美凯龙提供物业管理并收取租金，治理是双方进行市场交易。交易角色，指拥有资源能力，即拥有具体实力的利益相关者。•红星美凯龙V.S.居泰隆业务系统--构型业务系统—关系关系指利益相关者（包括焦点企业）之间的交易内容、交易方式与治理（这里的治理主要指控制权和剩余收益索取权的归属）。内容：交易什么？方式：怎么交易？治理：如何分割权利，包括市场交易、所有权交易、各种中间交易。业务系统—角色角色指拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者。定位焦点企业满足顾客（重要的利益相关者）需求的方式。企业会选择什么样的方式与客户交易，主要影响因素是交易价值与交易成本。同样的需求，可以有不一样的满足方式。定位：企业满足顾客需求的方式同样是满足客户喝豆浆的需求，方式却各有不同•永和V.S.九阳V.S.社区体验现磨店定位影响交易价值•施乐定位影响交易成本•连锁模式V.S.中介模式V.S.网上支付V.S.整体解决方案模式盈利模式：以利益相关者划分的收入结构、成本结构以及相应的收支方式盈利模式包括“盈利的来源”和“计价的方式”同样一个产品，“盈利来源”有很多种。计价的方式也各有不同•纺纱机盈利来源不同，会影响“计价方式”的不同。•红星美凯龙对家具厂商收取租金；•居泰隆则跟家具厂商按照交易量收佣金，双方均得到分成收益。关键资源能力：支撑交易结构背后的资源和能力不同的商业模式，要求企业具备不同的关键资源能力同类商业模式，其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同•开餐馆：高档餐厅V.S.连锁快餐V.S.外卖送餐现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流入的结构、流出的结构以及相应的现金流的形态轻资产公司：“现金流结构”早期较少投入，可以带来后期持续、稳定、较高的回报。同个盈利模式，可以对应不同的“现金流结构”。•手机卡充值：预存话费V.S.月结。•借助金融工具，或分期付款、或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户。企业价值企业价值是商业模式的落脚点、评判商业模式优劣的最终标准。对上市公司而言，即股票市值。案例——红星美凯龙投资建设卖场，凭借品牌优势，塑造“一站式”家装概念。通过建设推广销售终端，吸引家居用品众多厂商入驻卖场，收取厂商的租金和物业费。物流配送由厂商负责。红星美凯龙进驻终端，缴纳店面费和管理费家居用品消费者家居用品一站式销售家居用品厂商家居用品厂商家居用品厂商连锁卖场连锁卖场连锁卖场物流配送案例——宜家输出设计，让家居用品厂商为自己做OEM制造。开设卖场，或特许加盟卖场，但都由宜家管理，为消费者提供舒适的家居用品购物环境。宜家负责厂商到卖场之间的一切物流（高效物流是宜家的关键能力之一），从卖场到消费者的物流由消费者自己负责。通过产品销售利润、物业升值、特许经营等获利。宜家家居用品厂商家居用品厂商OEM家居用品消费者卖场销售家居用品厂商直营连锁卖场……加盟连锁卖场……设计输出负责物流配送负责物流配送案例——居泰隆通过对装修公