阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度

阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度DESIGH01阿里巴巴的绩效评分标准首先要说明的是，目前，在阿里巴巴，OKR还只是一种尝试，大部分的部门依然在使用KPI。而阿里巴巴制定KPI的核心又可以概括成一句话：公司利益、部门利益、员工利益三合一，所有力都往一处使。据此，阿里巴巴将其业绩评分标准划分为以下6档：3分：不合格3.25分：需要提高3.5分：符合预期3.75分：部分超过预期4分：持续一贯超出预期5分：杰出根据这个评分标准，目前在阿里巴巴，大概有20%的员工会拿到3~3.25分，而有70%的员工会拿到3.5~3.75的分数，只有10%的员工能拿到4分。这就意味着，拿4分是或者4分以上是非常难的，要得到这4分，不仅要付出12分的努力，更要有“真金不怕火炼”的真本事，能真正解决重要的难题。阿里巴巴的“271”制度归根到底，绩效评分标准就是为绩效考核而服务的，那么落实到具体的员工身上，这个绩效考核的分数又该如何打呢？管理者都知道，绩效考核最容易得罪人。有的管理者为了不得罪人，绩效考核都打高分。到头来，“小白兔”式员工不害怕被降薪，“骄娇二气”就更加浓厚了；“明星”员工见付出再多也得不到回报，不再继续努力做业绩。这就完全失去了绩效考核的意义，团队迟早要散。除了阿里巴巴以外，网易等许多名企都十分推崇“快乐工作”，它们试图通过宽松、人性化的管理模式，为员工打造一个更好的工作环境，在最大限度上激发员工的工作热情。但这种模式也是有底线与原则的，即根据考核赏罚分明。只有这样，才能让每一位员工也做到有原则、有底线，在工作中不“摸鱼”，不混日子，将工作视为事业，并为之奋斗。为此，阿里巴巴出台了“271”制度。事实上，“271”制度并非阿里巴巴原创，它与双轨制绩效考核一样，是“中供铁军”的早期奠基人关明生先生从通用电气带过来的。直到今天，阿里巴巴还在坚持。在阿里巴巴，每一个团队都有一个“271”的排名，甚至每一个层级都在贯彻“271”制度。什么是“271”制度“271”制度，就是管理者在每季度、每年根据双轨制绩效考核，把员工划分为三个档次：为此，阿里巴巴出台了“271”制度。事实上，“271”制度并非阿里巴巴原创，它与双轨制绩效考核一样，是“中供铁军”的早期奠基人关明生先生从通用电气带过来的。直到今天，阿里巴巴还在坚持。在阿里巴巴，每一个团队都有一个“271”的排名，甚至每一个层级都在贯彻“271”制度。DESIGH01第一档（2）——超出期望的员工，占全体员工的20%这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里巴巴核心价值观的践行者。阿里巴巴高层将他们视为公司的骄傲，不断提拔他们到重要岗位。DESIGH01第二档（7）——符合期望的员工，占全体员工的70%这类员工认同公司的核心价值观，思想觉悟没问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现。阿里巴巴的大多数员工都是这种类型。公司将对他们进行针对性培养，挖掘其潜力，鞭策他们进入20%的佼佼者行列。但与此同时，阿里巴巴也不放松对其价值观的考核，以免他们思想懈怠，下滑到最低的档次。DESIGH01第三档（1）——低于期望的员工，占全体员工的10%这类员工也许表现得很差劲，也许业务能力非常突出，但他们的共同特征是不认同公司的核心价值观。按照阿里巴巴的用人原则，业绩拔尖但价值观考核不过关的就是“野狗”式员工，就是管理者要开掉的对象。“271”管理：抓“2”，辅导“7”，解决“1”那么，阿里巴巴又是如何对以上20%、70%和10%的员工进行管理的呢？在日常管理上，阿里巴巴重点关注两头，也就是抓住了“2”，解决了“1”；对中间的“7”，则是以辅导为主。20%的员工：树标杆、立榜样，给予物质与精神的褒奖对于团队里面最好的20%员工，阿里巴巴首先是给予了大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、培训以及其他各种各样的物质、精神奖励。这样是因为，阿里巴巴一直信奉一个观念：一定不能把“明星”员工给怠慢了，要让优秀的人得到最优秀的奖励。在阿里巴巴，“271”中的“2”占整个激励盘子的30%~50%。比如，今天要奖励10个人，奖金总额是10万元，第一名和第二名要拿走4万~5万元。这就对各类员工在奖励方面做了一些区分。这里面有个重点：管理者一定要把20%的员工树立成榜样，在团队里，榜样的力量是无穷的，他们可以给大家指引方向、树立标杆，可以让其他团队成员沿着榜样的成长路径去快速的成长。在这方面，阿里巴巴面临的最大挑战是什么？简单来说，最大挑战其实就表现在以下三方面。管理者一定要清楚团队里谁是“明星”员工。“明星”员工自己清楚自己是否是“明星”员工。管理者为“明星”员工做些什么。要明白，“明星”员工往往是内驱力极强、目标感极强的人。他们不缺目标，他们缺的是职业发展的路径，他们需要的是快速地成为管理者，这也是阿里巴巴能够为20%的员工做得极为务实的事情。70%的员工：做好辅导，帮助他们建立结果思维与目标意识“7”在“2”与“1”之间，“7”这个位置其实是很尴尬的，也是最难管的。“1”是管理者可以直接不要的，“2”是管理者可以放心地把事情交给他去做的。而“7”是在业绩和价值观方面都不怎么突出的员工。对于这70%的员工公司更多的是采取技能辅导和目标设定的管理方式。如今很多企业都在对员工进行大量的培训，但事实上，大多数员工缺的不是简单的培训，他们缺的是辅导，缺的是管理者的口传心授，就像师傅带徒弟一样，真的教会他们，让他们具备工作的技能。说到技能辅导，阿里巴巴在这方面做得非常好。阿里巴巴有辅导的16字方针，叫“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。管理者辅导员工首要任务不是说，而是俯下身来实实在在地做，帮助员工拿到结果。然后在做的过程中“我说你听”，把积累的经验详细地传授给员工。在管理者教完之后“你做我看”，通过这一步检验员工是否学会，最后是“你说我听”，管理者要看员工的工作方式方法对不对，有没有抓住窍门。如果真的学会了，员工还要具备传承的能力。目标设定：70%的员工有一个共性问题是缺乏目标感。他们和“明星”员工最大的区别是“明星”员工往往有着极其清晰的目标感和内驱力，但70%的员工往往缺少清晰的目标设定。所以管理者要逐步帮他们建立目标感，养成结果思维和目标意识，最终形成以结果与目标为导向的习惯。10%的员工：心要慈刀要快，“不教而杀谓之虐”优胜劣汰，是管理者对待“1”的最有效的方式。正所谓“快刀斩乱麻”，管理者要及时将这部分员工剔除，避免造成更大的损失。就算“1”有极强的业务能力与超高的绩效水平，管理者也不能给他们发奖金、加工资，因为他们不认同企业的价值观。这10%的员工代表着团队的最末等，如果给予他们较高的待遇就会给其他员工释放一个错误的信号，降低员工对团队的信任。除此之外，管理者就算欣赏这类员工，也不能将公司有限的资源全部放在他们身上，否则就会“祸起萧墙”。在阿里巴巴，有一个活动叫“圆桌论坛”，管理者不能参加，HR和团队所有的员工进行座谈。我在阿里巴巴带团队的时候，最怕的就是员工给我的点评都是“领导人真不错”“领导对我们怎么怎么好”。要知道，作为管理者，当你的团队里每个员工都说你好的时候，这个团队就出问题了。这往往代表的是管理者的不作为。管理者要一定要做到：对得起好的人和对不起不好的人，一定不能让优秀的员工吃亏。为此，阿里巴巴采用两个考核周期，连续两次处于末位的10%的员工才会被直接开掉。其中，年度考核两年进行一次，季度考核每两个季度进行一次。将考核周期拉长，是因为员工的行为具有不确定性，可能会随着时间、环境、市场等因素的变化而改变。拉长周期可以得到更为准确、公正的考核结果。所以，对于10%的员工，挑战最大的还是管理者，这时管理者一定不能做“老好人”。对待10%的员工的管理核心：一是心要慈，刀要快；二是“不教而杀谓之虐”。在开掉这个员工的时候，管理者一定要先在内心里问自己：我在这个人的成长过程中做了哪几件事？如果你能准确地回答，那么说明你已经全力以赴了；如果你不能回答，那就是“不教而杀谓之虐”，这意味着该“杀”的不是员工，而是管理者自己。如今，员工在团队里最大的危机就是当他不会的时候没有人教。管理者需要注意的是，阿里巴巴的“271”绩效考核原则是采取员工自我评估与管理者打分相结合的模式。当考核成绩在3分以上或0.5分以下时，管理者必须列出具体的案例来解释打分的原因，否则考核成绩不被承认。管理者在给员工做完考核后，要和他们进行沟通，讨论绩效中存在的问题。如果员工觉得不公平，可以向HR反映情况。HR则会检查管理者对该员工的考核内容，进而了解这个成绩是否公平合理。谢谢观看