《沈阳聚德视频技术有限公司商业计划书（编制参考）》（DOC63页）

商业综合体成功案例商业项目--北京华茂中心•发展商背景：北京国华置业有限公司系具有国家房地产开发一级资质的大型地产商，是国内最高端建筑综合体品牌——华茂中心的发展商。资信连续多年蝉联由中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国光大银行、北京银行及新华社联合推选的“北京地产资信20强”称号。持有华贸新光天地、华贸写字楼、华贸购物中心等高投资回报率物业。与国际巨头公司进行长期战略合作。地位中国商业地产领军企业，开创了主流地产模式，获得来自政府部门、主流媒体百余项荣誉，成为业界标杆。•运营关键：引进成熟的外资百货运营模式---体验式一站购物；囊括全球顶级品牌到街头个性时尚；艺术时尚品味营造出创新商业气息；超前和人性化的细节功能设置；将百货零售业从单纯“购物是买与卖”的传统模式，逐步转型为“购物是休闲生活”的现代商业格局。整体租给成熟商业运营商，追求整体市场价值而非短期利润价值；•华茂中心商业组群运营关键：为保证整体价值，降低短期利润，引进成熟商业运营商，改变原有购物形态，将“购物是买与卖”升级为“购物为一站式休闲生活”；利用规划特点，将商业街区及公园广场有机结合，配合业态的补缺，形成品种丰富及档次各一的商业气氛；商业整体体量较大情况下，商场进行差异化定位，购物中心与新光天地品牌互补，差异经营，互生互利，带动整体商业价值。•华茂中心写字楼运营关键：引入投资者，获取充裕资金。与日本Re-plus基金合作，将华贸写字楼一期1、2号楼四层以上的塔楼出售，双方合资成立了一家资产管理公司，负责华贸中心写字楼部分的运营和招租，双方每年按比例分成运营收益。“以最小代价回流资金，并保持开发商对物业的持有权”为跨国企业量身定做。以跨国公司为服务目标，硬软件设施具有前瞻性；严格筛选进驻企业资格。保证物业档次及形象，支撑租金高回报；商业配套支持。新光天地百货、华贸商业街构成华贸中心特有的商业业态组合，加上丽思卡尔顿和JW万豪酒店，为进驻写字楼的客户和企业提供京城无以伦比的商业配套服务。项目启示及借鉴•华茂中心作为航母型综合体，业态完整丰富，呈现了综合体完整的生态发展链条，各个业态在整个系统中相荣相生，彼此促进；•商业作为华茂中心最核心的价值因素，发展商放弃了短期的利润，引进成熟的商业运营公司进行合作，改变以往的商业经营模式，实现“休闲体验式”购物模式，通过不同档次及形式的业态组合（购物中心、华茂广场、商业街），补缺和提升整体的商业档次及氛围，支撑了综合体的形象档次，保证商务人流；•为跨国大企业量身定做的写字楼，严格筛选入驻资格，保证商务平台的高端性，为商业提供固定的高消费人流，支撑公寓的租赁平台；•2家五星级酒店的入驻，为生态链添加最具品质的物种，所有权和经营权的分离，保证了酒店的品质和形象，也为商务办公提供最齐全和高档的配套；•公寓作为酒店的功能补充，为写字楼提供了办公平台的居住需求，是综合体链条实现“一站式生活”必不可少的因子；商务公寓为成长性企业提供高端的发展平台，成为写字楼的有效补充。•借鉴：公寓未待商业成型期的过早开发，导致利润未实现最大化。商业项目--北京三里屯village•2008年北京市规划中将三里屯定位为与国贸、燕莎商圈互补的北京最国际化的时尚休闲消费区；2008年6月，北京太古广场阿迪达斯超大旗舰店开业，正式启动了三里屯国际化商业模式；发展总策略：功能组合各种物业功能定位及运作思路•商业:定位：北京高人气聚集地•开发模式：统一开发，分割发售•经营模式：由于产权出售，无法直接控制业态和商家，soho中国主要从硬件和软件两个方面来快速聚集人气。硬件包括位置、交通、建筑、周边的人群等，在前期解决；软件在招租阶段解决，通过SOHO形象的持续推广和深化来实现商业的整体形象与整个项目匹配。另外，soho中国将出面与大租户洽谈并协调与业主的关系以求达到共赢。•业态组合：大型商场、临街商铺、地下步行街（100—600㎡）•运作关键：前期的规划和建筑设计上保证灵活性（即铺位面积、位置等对业态的适应性强）、均好性（无商业死角）。早期以低租金、招特色物业等方式尽快将铺面出租以聚拢人气，之后一方面租金随着项目的逐渐成熟而上涨、另一方面各业态本身存在互补或冲突性，对商家进行淘换。经过数轮的调整后形成具备特色、对商户和消费者具有吸引力、可以自主生存、发展的商业形态。各业态盈利模式•商业：高价值销售获利，散售。•写字楼：高价值销售获利，带精装修，除定制单位外散售。•公寓：直接销售获利。要使变成可持续发展的城市区域，不仅仅是软设施和硬件设施的不断完善，还要不断的进行精神方面的发掘，不断的进行有意义的活动，增加区域的知名度和活跃度。•盘古大观，位于北四环中路、亚奥核心区，紧临“鸟巢”、水立方西侧，是千顷奥林匹克公园中心区唯一的地标性城市综合体。•项目总占地面积39360平方米，总建筑面积418484.70平方米，由一幢超5A级写字楼、三幢国际公寓、一座盘古七星酒店以及全长411米的世界第一商业长廊——龙廊综合组成。商业项目--北京盘古大观物业发展策略及功能组合：总术：•总结：综合体必将成为地产开发的主流类型，区别只在于业态的侧重点不同，盘古大观作为一个标志性地块的标志性项目，体量最大的盘古七星公馆是它的最大利润点，而这也是最值得我们借鉴和体会的所在：稀缺位置超常规产品，既对客户进行了精准梳理，又实现了产品高溢价销售。•评论：•HOPSCA，是整体布局完善、功能特色明显、分散化、多样化、多层次的现代服务集聚区，体现商业配套和生活服务双轨模式的与时俱进，是现代复合地产的新高地、新载体。•综合体的主要主要价值在于提升区域成熟度和项目的综合溢价，在条件成熟的前提下，它的发展给部分区域的发展进程带来了较好的促进作用。商业项目--北京银泰中心•北京银泰中心位于建国门外大街2号，即东三环国贸桥的西南角。该中心位于北京中心商务区的核心地带，北临长安街，与国贸遥相呼应，东临东三环路，南为建外SOHO，是长安街的地标性建筑。•北京至高点与地标性建筑全新概念的高品位商业、休闲、健康、美食及娱乐生活目的地。••最显贵的黄金旺地：位于北京CBD核心区；•长安街第一高：中央主楼高249.9米，两侧配楼高186米；国际最著名的建筑设计：国际著名建筑设计大师JohnPortman&Associates约翰波特曼建筑设计事务所设计；•中国最高的酒店：凯悦酒店在大中华地区首家柏悦酒店,酒店大堂位于中央主楼的顶部60层，伫立酒店大堂，可俯瞰北京全景，是中国最高的酒店大堂。•CBD最豪华的公寓：28套极品酒店服务式豪华公寓柏悦府，216套酒店服务式公寓柏悦居，其中柏悦府为国际级商业首脑度身定制。与一般的公寓建筑有所不同，北京银泰中心把公寓设置在了整个建筑群的中央主楼；•顶尖时尚的欧洲生活艺术中心：柏悦生活ParkLife，荟萃欧洲顶尖时尚的生活方式，是全新概念的高品位商业、休闲、健康、美食及娱乐生活目的地。项目介绍•商业定位：奢侈品零售中心•经营模式：发展商租赁式经营，统一招商，统一管理；•业态组合：服装、钟表、珠宝、手机、餐饮•运作关键：引入全球顶级奢侈品提升商业整体档次与品质，一二级品牌以扩大客户群体；功能定位•酒店品牌：柏悦酒店；•运作关键：引入中国第一家柏悦酒店，借助柏悦品牌提升项目档次；•公寓定位：柏悦居——现代豪华公寓柏悦府——专属府邸式公寓•经营模式：直接销售；•运作关键：以境外销售为前导，待境外销售较成熟，再凭借良好的销售业绩和市场口碑，提升柏悦居的本土形象及产品价值，为后续销售创造升值空间；境外以香港地区为主要销售市场，以专业投资、理财人士为主力客群；•销售方式：境内自主销售，境外委托代理行销售；渠道营销和公关营销相结合。•销售渠道：凯悦集团、美林集团、华平基金、海外路演、联合公关活动、产品推介会、网络营销•写字楼定位：•经营模式：先将一栋整体卖给PICC集团，减轻前期压力，另一栋自持出租长期获利;•入驻企业：美国思科、京东证券交易所、美国美迈斯与普衡律师事务所以及跨国咨询公司等；•运作关键：将一栋整体出售减轻前期资金压力，后期自持；•正大广场是由泰国正大集团旗下的上海帝泰发展有限公司投资兴建的大型国际化都会购物中心，坐落在被称为“东方华尔街”的上海浦东陆家嘴黄金地段，是大陆目前最大的SHOPPINGMALL购物中心，其规模在亚洲目前可名列第8大。共拥有13个楼层。总建筑面积接近25万平方米，地上10层、地下3层，是正大集团在中国最大的投资项目之一，并已于2004年整体通过了ISO9001质量认证体系。商业项目--上海正大广场•正大广场在困难的情境中度过了几年时光，在这个过程中也使他们寻找出了出路，看到了整个上海最缺的，或者是在华东地区最缺的是以家庭为核心的，有大批的娱乐项目和餐饮项目的购物中心。重新调整之后，正大广场以“家庭娱乐消费中心”的定位重新亮相。仅仅半年时间，正大广场的空置率便下降至1%。也正是他们不断地探索不断的调整使他们不断的成长，不断的走向鼎盛。•在拥有丰富国际运营经验之管理团队的带领下，正大广场经过一年多的悉心调整和经营，已经成为名副其实的华东地区最具规模的“现代家庭娱乐及购物中心”，并拥有大批忠实的家庭消费者。广场日常的日均人流量达18万人次，周末高峰期的日人流量更可达26万人次。正大广场取得的优异成绩已得到业内专业人士和权威机构的认可和嘉许，并已先后荣获“2005年中国商业名牌”和全国唯一的一个“2006年度中国最佳购物中心进步奖”。•经营模式：采取商家入驻模式•这种模式经营流程大概是：大型商场或者超市将超市店面分区，然后让商家资助入驻，自主派人员销售。整个过程商场方或者超市只是收取店面租金和管理费，也就是净盈利。•正大广场目前主要存在以下三大症结：症结一：选址从经营商业的角度看，正大广场最初的选址是很有利的，它所处的功能区域是一个旅游区，目前它的购物人流与这个区的旅游闲散人流是不匹配的。症结二：三大支撑业态尚未到位，即大型综合超市、综合百货和有吸引力的主题娱乐休闲设施。症结三：建筑动限；从正大广场的百货布局看，有些地方出现了死角。商业项目--万达城市综合体•大连万达集团创立于1988年，伴随中国改革开放的时代步伐，万达集团迅速成长为中国民营企业的龙头企业，形成商业地产​、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。万达集团已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。•如何提升价值并最终与资本市场取得连接价值最大化才是根本，毕竟商业地产​回到其核心就是在于运营所带来的价值的提升。•万达的商业地产模式，犹如达尔文的进化论在另一个领域内的应用，它有一个清晰的进化过程。•第一代模式“单店”的开发很简单：每一层设置一种商业业态，但每种业态打造前，都引入例如沃尔玛等知名品牌，带动其他铺位的销售。由于每一个单体主力店都需要很多时间去谈，后来做的综合购物中心差不多有6—8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。•2004-2005年万达进入第二模式“组合店”模式：“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”。在第二代的管理模式上，万达只停留了短短两年的时间•随着第一代和第二代模式的摸索，万达开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者认为是做加法模式——延长产业半径的开始。万达的商业地产模式•房地产开发补贴商业经营：•万达广场商业租售比例：核心商业部分只租不售•主力店占商业建筑面积比例：70%•由于万达自助持有物业比例较高，主力店的租金收入比较低，回报慢，且占了大部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制扩张战略，在资金周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代产品万达调整了物业结构：在购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务公