商业模式案例50个

[案例五十一]送餐大王的生意经（一）、【基本概况】2007年，北京市作了一项调查：物流配送哪家最快？结果胜出的既不是投资巨大的电子商务企业，也不是枝繁叶茂的邮政系统，而是丽华快餐。因为它创造了五环之内半小时送达的纪录。如果你在北京，中午11：30要订餐1000份，并且指定12时准时送到，只有丽华快餐能快速反应说OK。丽华快餐在中国餐饮业可谓一个传奇，因为这家在全国12个城市经营却看不到一块招牌、一个销售点的企业，仅仅凭2000元起家，如今却能每天卖出15万份盒饭，成为内地目前最大的中式快餐企业，也是唯一实现跨区域经营的外送快餐品牌。让快餐快起来丽华董事长蒋建平做过一个调查，30分钟是人们心理承受的极点。“快的标准就是从接受订餐到顾客收到的时间不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛很低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。”丽华没有真正意义上的店铺，而是承包国有企业闲置下来的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，为单位改善伙食的同时为周边的顾客送餐。利用这种方式，丽华快餐的门店四面开花，产生了快速的链式效应，也形成了一个全面的送餐网络。而送餐半径减小，送餐速度自然就会加快。没有资金，无法购买大量的送餐摩托车，丽华快餐想到了租用车辆。人手不够，就连人带车一块租。“我们对那些有车的无业人员连人带车一起租借，他们只在中午送餐的这个时间段归我们所有，我们付给工资，而下班以后，他们还可以继续做他们的事情。”这个方案，既满足了丽华资金的缺口，又满足了市场对送餐的量、速度的要求，还为有车的人提供了额外的收入。够“快”了，就要更快，要满足30分钟送达，丽华创造性提出“固定加流动仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。丽华进驻大城市，首先会建立生产中心和调度中心。在确定该城市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地方建立固定的仓库，这些点基本能覆盖整个他们承诺的区域。围绕这些固定的点，他们根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的盒饭。在非商业圈，他们用十几台车装载一定数量的饭盒分布在这些区域，形成一个流动的“仓储中心”。送餐员就守候在这些固定的和流动的“仓储中心”，公司指令一到，立即出发，摩托车跑远点的，自行车跑近点的。他们有的只是“二传”，并不直接把盒饭送到客户手中，而是送给等候在某写字楼门口的送餐员，然后马上回到原地待命。这一切，都由调度中心来指挥协调。既然快餐的核心竞争力就是要快，在“快”字上，丽华快餐进行了大投入，用机动车代替了非机动车……送餐队伍最早使用BP机、对讲机、手机等通讯工具，后来又使用网络，如今还使用GPS定位系统，这大大提高了工作效率。这些投入，目的只有一个：让快餐快起来。永远走在市场前面快和准时是快餐行业吸引顾客的核心特色。不过，单凭这两项还不足以领跑中国的快餐市场。2007丽华成功获得了晨兴科技1000万美元风险投资，该笔投资将帮助丽华快餐进入全国更多一线城市。2008年，丽华快餐还承接了北京奥运会的送餐任务，成为北京奥运最大的团膳业务供应商。作为国内中式快餐业的领跑者，丽华已经在行业中推出了不少第一。除了第一个承诺在一定区域内30分钟内送达，丽华快餐还是中国首家采用“800受话方付费”订餐的；是行业内第一个运用电脑化接线管理送餐，实现网上订餐的；第一个建立了国家级生化实验室来检测其饭菜质量；第一个在送餐时引入GPS全球定位系统；第一个推出营养配餐和行业标准……丽华创新的脚步没有停止，2008年，投资5000万人民币的“快餐工厂”即将在北京落成，此举将开启中式快餐“工厂化时代”的大门，公司2008年的销售目标是5个亿。丽华已规划出未来三年在NASDAQ上市的发展战略，蒋建平说，“我们的目标就是争取做一个中式快餐的世界品牌，我们也对这个市场有信心。”（二）、【模式解析】企业名称丽华快餐主营业务外送快餐价值主张“快”字当先，速度第一，理念超前；以顾客为中心，注重快餐行业的快和准时性；不断创新，永远走在市场前面。模式核心1、无店铺经营：丽华是“专做外卖，不做堂吃”，在全市范围内通过承包闲置食堂建设生产工厂，通过互联网和电话订餐，然后由各配送点将快餐分别送出。2、强大的物流体系：丽华运用信息化手段最大限度地促进了物流体系建设。根据各网点需求量进行汇总，通过信息化的平台通知合格供应商配送到各物流中心，再从各物流中心配送到下辖的网点。3、中式快餐标准化：包括连锁标准化、产品标准化、服务标准化和管理标准化。赢利点快餐销售收入。（三）、【点评精要】发源于江苏常州的丽华快餐公司，将现代经营方式融入传统食物行业，率先在中式快餐行业开始了无店铺经营的实践，并迅速进行低成本扩张。一家以3000块钱起家的小公司，利用“无店铺经营”的新型模式滚动发展，成长为年营业额近3亿元、中国内地目前规模最大的快餐企业，为众多发展中的民营企业提供了优良范本。“快字当先，速度第一，理念超前”，可谓对丽华快餐成功经验的高度总结。快与准是快餐行业吸引顾客的核心特征，以实现对市场的快速占领。最先引进接线网络调度系统，最早使用网上订餐服务和短消息订餐服务，“800受话方付费”订餐……一个“快”字，是丽华核心竞争力的体现。丽华快餐的案例告诉我们：在一些行业中，反应最快的企业总是能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场并可控制市场。[案例五十二]ZARA：“快时尚”袭击服装业（一）、【基本概况】美国著名出版机构《WGSN》在发布的《时尚产业与消费趋势Top10》中提及了一个很有趣的概念快速时尚，并预测这将成为未来十年的消费趋势。现在，这种消费观念被年轻人推崇备至。人们的口味会跟着最新的周末大片，或歌星的新专辑而转变，速度就是一切。而在与时尚高速赛跑上，没有谁做得比ZARA更加出色。ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。而在中国，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80天的时间。ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。“速度”是ZARA占领市场的法宝，而“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。在服装行业，一件产品上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。中国大部分服装企业，在这几个环节中还处于各自为政、互无所属的关系，即使企业在自己所属的环节中，能够提高运营效率，上下游合作单位如果不能配合，终究还是按部就班地组织生产。ZARA为了保证整个体系的高效运作，投资巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售。ZARA很少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。ZARA的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。高效的管理需要IT技术的支撑。在ZARA，IT系统已经部署列每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由店长自己为这些库存买单。ZARA利用自己的快速，在不同的式样之中迅速检测出最热卖的品种。公司会根据各个门店的销售数据，立即把卖不动的时装式样生产线停下来，在销售淡季来临的时候，有效地防止竞争对手通过大量进货，然后低价倾销的手段来吸取利润。同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状况与顾客反映，来灵活变通产品的设计方向，而在顾客购买的同时，店员已经将商品特征和顾客资料输入计算机，借由网络将数据送回总部。这样，ZARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节省了成本。通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，ZARA迅速地红遍全球。（二）、【模式解析】企业名称ZARA服装公司主营业务服装设计及销售价值主张“一流的设计，二流的品质，三流的价格”是ZARA多年来秉承的经营核心；与时尚赛跑，极速响应，速度制胜。模式核心1、产品开发模式：Zara的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员以及ZARA卖店的信息反馈，这些信息源源不断地从世界各地进入Zara总部的数据库，在此基础上，总部的专业设计团队不断更新产品。2、生产模式：Zara的大部分服装生产在自己的纺织厂及服装加工厂完成，并采用和丰田汽车公司联合开发的准时生产系统，可以定制生产流程。一个工厂只生产一种款式的服装，以保证生产的专业化水平和速度。3、信息网络系统：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的标准化的信息网络系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。4、物流配送系统：Zara的物流配送系统十分发达，除了总部高科技物流中心，物流系统部分由销售区域内专业的运输公司解决。在世界各地生产的产品，三天内到达各连锁店。赢利点服装销售收入。（三）、【点评精要】“21世纪的企业要想成功，靠的不是创新，而是快速反应。”ZARA特别强调速度的重要性，其供应链将“速度”二字发挥到了极致。在产品设计方面，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，更多是捕捉别人的创意，大大缩短产品开发设计的时间。当服装进入生产阶段，ZARA的做法则和当今世界上流行的外包模式大相径庭。它拥有自己的纺织厂和加工厂，而且建立了独立的物流运输企业。虽然生产成本比外包生产提高了，但高效率的作业管理使得生产速度大幅度提升，并减少了存货带来的滞压成本。物流配送也至关重要，为加快物流速度，ZARA总部设有双车道高速公路直通各配送中心。通常订单收到后八个小时内，服装就能直接运送到欧洲的各个专卖店。而对于欧洲以外的市场，ZARA甚至不惜成本采用了昂贵的空运方式。正是这种对速度近乎疯狂的痴迷，使得ZARA能够一骑绝尘，将竞争对手远远抛在身后。[案例五十三]美特斯邦威：开拓中国快速消费服装之虚拟经营（一）、【基本概况】从一家以快速消费为理念的一温州休闲服装企业在成立以后的不久迅速将销售额突破了亿元大关，2005年底这家公司的整个系统销售额超过了30亿元。从逐步让世人认可这个品牌另类经营方式，到服装行业界一个新的前卫奇迹。它就是中国休闲装品牌的新星——美特斯邦威。经营模式虚拟经营最早源自“虚拟企业”的概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出虚拟企业概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据通行的解释，虚拟企业是为了快速响应某一市场机遇，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。为休闲装巨大市场空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，美特斯邦威开创者周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌，设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务